公元前338年立冬的一天，一个消息在秦国上下不胫而走：变法功臣商君卫鞅（即商鞅，卫国国君的后裔，公孙氏，故称为卫鞅，后封地于商，后人尊称为商鞅）要被五马分尸了！

悲痛欲绝者有之。那些因为变法而改变人生命运的新秦人，他们不再是奴隶，不再是贱民。听到消息的人们，从秦国的各个角落涌到渭水刑场，哪怕是用最后的眼泪为商君送别，也要表达他们内心的悲痛与不舍，感恩之心洞彻心扉。

拍手大笑者有之。因为变法而失去利益的原既得利益者阶层——老氏族，争先恐后的驾驶着高车大马急驶而来，脸上演绎着的都是大快人心的兴奋，商鞅获刑在他们看来完全是罪有应得，让他死一百次，下一万次地狱都不为过。他们不光心中窃喜，更与身边的同僚们谈笑风生，连其他六国也派出使臣，请求新君诛杀商鞅，当这个消息被确认之后，大家心领神会，仿佛是在说：商鞅，你也有今天！

最终，商鞅在国人的众目睽睽之下，车裂而死。

有人惋惜，有人畅快。我们发现，两千多年前的历史，到了今天已经被无数的史学 家演绎重述，真相已经无从考证，但“酷吏”、“刻薄”、“残忍”、“贪婪”等等评价全都被加载到商鞅的头上，贬多褒少成了惯例，唐宋八大家之一的苏轼就曾 言道：“自汉以来，学者耻言商鞅”。 “商鞅主义”甚至都被当作“愚民误国、刻薄寡恩、管理异端”的代名词。更有甚者，把商鞅与希特勒、墨索里尼相提并论，仿佛他们都是商鞅幽灵附体一般，这种 一边倒的“贴标签”让商鞅“永世不得翻身”。

我们不研究历史，也没有资格评价“商鞅主义”（假如可以称之为“主义”的话），如果脱离 了彼时彼刻的具体条件，以事后诸葛亮的视角与现在的价值观去解读当年背景下的商鞅变法，对于商鞅显失公平。况且，百年之后，经过商鞅变法强大起来的秦国终于一统中国，文字、货币、度量衡这些也得到了统一的标准，成为了强大的国家，如果脱离这些仅仅去看到商鞅变法中的“刻薄寡恩”，这种批判行为本身又是不是“刻薄寡恩”呢？

肉体的商鞅被变法的旧势力“车裂”而死，那么精神的“商鞅”是被谁“车裂”的呢？

我们发现，商鞅变法之于企业的最大意义是：在企业变革与转型的时期，如何面对利益再分配过程中的矛盾与斗争？在触及创业功臣元老的核心利益的时候，企业家应该并如何坚持“坚决的改革”？面对阻力和反对，在法与情中做抉择时，是“和稀泥”还是黑白分明？

启示一：如果变革会大大损害“既得利益者”的利益，他们会毫不犹豫的“车裂”变革者。

企业任何转型与变革，意味着企业内部利益再分配。大家都知道，在分配比例不变的前提下，只有蛋糕做大，自己才可能多分蛋糕，但遗憾的是，大多数人的内心想法是：拥护把蛋糕做大，但最好不要减少我分蛋糕的比例。当这种心理转化为阻碍变革力量时，原来的既得利益者就成为企业变革的阻挠者。

我们发现，他们或阳奉阴违，或处处作对，或光说不动，采用各种各样的方法拖延 或者阻碍变革的推进。给变革设置难题是他们的强项，各部门的冲突和争斗是他们最愿意看到的，在总裁面前放大“变革如果进行下去，后果不敢设想”的痛苦是他 们每天必做的功课，所有这些都指向一点：我的利益一点都不能碰。

其实，他们都是创业功臣，没有他们，企业不会有今天。但当企业走过成长期之后，“论功行赏”仿佛成为他们的唯一期待，守着眼前的好光景，不思进取和守业成为当下的最佳选择，而很多人根本不在意企业面临的残酷现实：市场竞争越来越激烈，企业如果不变革必死。

要保住自己的地位和利益怎么办？“车裂”变革者，或者那个被企业家请来变革的代理人，除之而后快，至于企业下一步该怎么发展，他们始终觉得“那根本不是大问题”。

不是东方压倒西风，就是西风压倒东风。我们发现，不少的国内企业，在转型的重要关口，突然中止变革，主持变革的“CX0们”被驱逐出公司，遭来骂声一片，在精神上被守旧势力“车裂”。

启示二：变革中，不能把“人性化”作为借口，而忽略企业强大的根本基因，企业中逐渐形成的依赖感就会摧毁变革中的积极力量，如同“救济粮被当作不种地的理由”一样，最终会“车裂”变革者。

企业变革之所以难，除了阻挠变革者的反对，还有一个重要的原因是：用错误的方式推进变革，只考虑出发点却忽略什么才是推动企业强大的根本基因。

我们认为，人性当然要成为管理中必须考虑的重要因素，但如果把“人性化”当借口，拖延甚至抵消变革的力度和气力，那么“人性化”就会把变革稀释为毫无力量的常规行动，雷声大、雨点小，变革结果往往事与愿违。

企业强大的基因是什么？作为组织，企业强大也必须遵循组织强大的几个原则。比如说竞争性，内部的竞争往往是团队提升能力的关键，也是企业提升竞争力的核心所在。如果到处一团和气，在应有的业务竞争中大讲平均主义和齐步走，并且不讲原则一味 的“照顾”团队中的后进者，那么这种情况下，既会打击先进者的士气（做好做坏一个样，做与不做一个样，这个亏我们早就吃过了），迫使他们离开这个奖惩不公 的公司，又会助长团队的“泛人性化”，让后进者滋生更多的“依赖心理”，光靠“这么帮助他，他会自己懂得上进”这样的一厢情愿，我们往往会落得“更加后悔 ”的下场，到最后就是破坏了整个团队，成为一群没有战斗力的“小绵羊”，等着被竞争对手吃掉。

我们认为，一旦团队习惯了“被救济”，那么团队的压力感与紧迫感就随之降低，而如果没有了压力感与紧迫感，一家企业转型与变革的源泉就丧失殆尽，不等反对者镇压变革者，变革者已经自我“车裂”了：此处不留爷，自有留爷处。

最大的教训是，当年国内对于一些贫困乡村的支援，“救济式扶贫”和“开发式扶贫”曾经争 论了很多年，但最后还是表面上冷酷的“开发式扶贫”让很多落后山区致富脱贫，反而是表面上含情脉脉的“救济式扶贫”让那些山村愈加贫困，最后只能靠救济粮 度日，一点自我摆脱贫困的动力都被消磨掉了。

启示三：“例外”是变革大大敌。任何对人的“法外开恩”或“网开一面”其实是在纵容“情大于法”和“人大于法”，“下不为例”开了先河，意味着变革者被“车裂”而亡。

这一点已经成为企业的共识。道理大家都明白，但真的是自己往日并肩作战的战友犯了企业的“军规”，能不能下的了手，是不是可以一视同仁，成为对企业家的最大考验。

这个时候，选择“法外开恩”，会被所有的反对变革者视为企业家的转向，他们会变本加厉的 阻碍变革，变革与转型的难度也会更大；如果选择“法大于情”，企业家会招致保守势力的不满，但他们继续“犯法“的可能性减少，变革的推进速度也会更快，从 这个角度而言“杀猴给鸡看”比“杀鸡给猴看”重要多了，大多数情况下，杀掉几只鸡，都不如杀掉一只猴，因为猴的影响力与破坏力更大。

与其说谁车裂的“商鞅”，倒不如说“谁车裂了变革”。