制度化不等于规范化，在企业规范化管理的实施过程之中,制度化管理不等于规范化管理,当然规范化管理与制度的关系是很密切的。规范化管理需要制度,但制度即使制度化了,也不能等于规范化管理。制度的重要性，这是很容易理解的。

被授权方是否能够承担起来责任来，而且是否是推动原来向前发展，而不是重复过去错误做实验，同时双方是否关于业务构想、业务价值观、业务模式是否有持续沟通，确保业务是双方共同智慧和经验下前行，而不是一方智慧，如果下属与上司没有这种默契，就不要授权。后者，授权不授责任，下属是自己代理人，不是所有人，上级要找到管理下级的控制点，自己一定是管理人要承担管理责任而下属更大承担执行和经营责任。

制度大家必须贯彻执行,每一个人都必须了解它、熟悉它,员工也要认同它,不能仅仅体现老板、上司的意志,也要让下属员工他的意志在这里呢也有所体现,至少是绝大部分员工都认同的,认为应该如此的。不然的话上有政策，下有对策的,钻空子的这种情况，那就不免会发生。

局限于企业管理当中某一个方面的内容,而是涉及到方方面面，是通过系统思考之后，进行系统设计的,它不是支离破碎的。只有系统完整的这样的游戏规则，他把企业管理过程之中，方方面面的要求，都包括进来了。那么只有这样一种游戏规则，才能保证企业运行的效果。

一个制度不贯彻，那这个制度失去了意义。我们说游戏规则，那不是一样，游戏规则那是大家一块玩的，按这个规则去办的，那不能说这个玩的人他弄一套游戏规则，玩的另外一些人按照另外的游戏规则来办事，那这里玩就玩不下去了。正是从这个意义上讲，只有行之的，贯彻下去的，这种游戏规则才有意义，才能保证玩下去。同时，还要求有效，有效是什么？为企业的价值的增值和积累，提供支持，提供帮助或者说给企业带来效率、效益的改变和提升。如果起不到这种作用，那这个游戏规则也就没有意义。

真正授权，是一个体系，将执行责任、控制责任、协调责任、服务责任、专家保障等分别授予不同的人，使每个负责一段，因此要授权给团队而不是哪个人，很难找到一个真正全面的人，信任来源于体系，而不是两个人的事情。

制度化管理强调的是把老板、上司的意志，并且是一种稳定的意志，以文字的形式把他固定下来，这就够了。而规范化管理呢？有这样四个限制，公开透明、上下认同、系统完整、行之有效，是建立在这样四个条件基础上的一种游戏规则，并且目标是严格指向企业价值增值和积累的。这个中间的差距也就很显然了。所以，仅仅有制度化管理，要保证有企业的持续稳定发展那是不够的，必须实行规范化管理，也就是说，通过建立健全、完善、优化一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效，只有这样才能保证企业的辉煌常在！

在做管理的过程之中,不能随心所欲，制度全书等不等于企业的制度，制度化管理他是相对于随意化管理的。正是这种随意化管理的弊端，决定了一个企业要能够做久、做好，做强也就必须有制度,制度在这里起什么作用啊？制度的作用就是把老板把上司把他们的意志,相对的固定下来，不能随心所欲,只要是这种意志能够对企业的发展起到作用，就通过这种制度把这种意志固定下来。一个制度就是固定老板或者上司某一个方面的意志。制度化管理呢？是强调的是把老板和上司所有的意志,都通过制度的形式把他固定下来，稳定下来,避免因为老板、上司随心所欲的想到哪里，做到哪里,这够了吗？不够！所以才需要规范化管理。

当对企业命理做较深入探究之时可以发现，为己与利他的企业行为在企业发展的阶段性成果上似乎很难分出优劣，但只要将企业生命时空放大，寿命延长，利他行为的福德果报却是必然而巨大的，一点都不违背。

追求价值最大化利润最大化曾被业界人士当作企业发展的金科玉律，但企业规模实力发展到一定阶段后，始终直线性增长的价值获取几乎是不可能的。

企业在战略指导上对企业或产业波动状态被要求具有更清醒的认识。这也是企业命理本身的规律。所谓前途是光明的，但道路永远是弯的。

规范化管理强调的是什么？规范化管理他强调的是通过一套游戏规则,来实施管理,这是个核心问题。通过游戏规则来实施管理,制度不等于游戏规则,因为这个游戏规则不能仅仅的体现老板和上司的意志,仅仅体现老板、上司意志的只是制度,而制度在现实的企业管理之中,很多贯彻执行的不好,其中一个重要的原因就是这个制度仅仅是老板的、上司的一种意志的体现,做下属的、做员工的并没有给予认同,所以结果是什么？才出现所谓的上有政策，下有对策,都想办法来钻制度的空子,结果就是这个制度也就失去了作用。