人员改革最重要的就是改掉组织的不良风气，这里所说的“风气”是指部门内部普遍的价值观及行为习惯。每个企业及其每个部门自创建以来经过历任领导积累了丰富的经验，形成了共同的价值观及行为习惯。风气也可以说是部门的气氛、氛围、公司风气或部门风气。因此，改革不良风气是管理者的一项重要任务，尤其是那些新上任的管理者，所谓的新官上任三把火，风气改革往往就是管理者常常采取的一把火。“风气改革”是指力图变革组织的价值观及行为习惯；风气改革经过一定的时间之后就会体现成果，引起业绩的变化。如何做好风气改革？

一个干部来到某部门担任领导之后，该部门内部气氛突变，一些意志消沉的人都振作起来，积极工作，业绩大为改观。这种情况在很多公司发生过。管理者必须能够改革团队的思想，激发员工的活性。

没有任何东西可以产生比提高团队的工作积极性更显著的成果。人的力量，远远不是一加一等于二那么简单，它可以使业绩发生惊人的飞跃。

一般而言，导致部门缺乏活性的原因有两个方面。其一是环境原因。工作散漫，花钱大手大脚，情绪消沉；虽然四面楚歌，公司上层却不采取行动，招致下属的不信任；由于解决问题的措施不当，大家误解了公司的意图等等。总之，外部因素会引发各种不信任或人心涣散的现象，降低员工的活性。

另一个是人的原因。有些经营者或者部门领导思想及行动落后，导致人心涣散。部门内部有一些人不好好工作，破坏了风气，可是领导却听之任之，在这种情况下，大家会把不信任的矛头转向领导，撂下工作不管。领导有失公平、管理者用手中的权力压制下属，这些现象都会导致大家对工作漠不关心。

环境原因与人的原因会相互作用，使问题更加严重。如果对人的原因置之不理，会招致下属的不信任；如果对环境原因处理不当，同样会让下属对整个公司及领导失去信任。

日积月累之后，就会形成恶性循环，这种不信任转化为自卑感或无能为力感，进而限制大家的行动，缚住自己的手脚。

如何化解这种恶性循环形成的不良局面，重新创造出新的素质？这是活性改革的关键。

开展活性改革最重要的时机是管理者来到新部门担任部长之后的头几个月之内。

新官上任时，下属们常常会很紧张，很关心他是一个怎样的人、会说些什么。这种时候，下属对管理者说出来的话非常敏感。但是，过了一年半载之后，这种紧张感就会松弛下来，下属们知道了上级是一个怎样的人，神经也不再像刚开始那样绷得紧紧的了。总之，重要的是，风气改革必须选择在大家反应积极的时候开展。

在实际工作中，总是有些管理者在上任的头几个月里忙于其他的事情而抓不住重点，虚掷光阴。管理者必须有意识地安排好上任头几个月的工作，千万不能稀里糊涂地瞎忙。

为了开展活性改革，管理者首先必须准确掌握本部门内部的每个成员现在在想什么、有什么追求。

观察一下人们的日常工作，乍看起来大家似乎无忧无虑。实际上，大多数人都意识到了一些问题，都有自己的希望或烦恼。前面谈到的大阪分店的实例中，其实大家都在认真地思考、苦恼、左右为难。

例如，由于前任管理者工作有问题，大家对他不信任，从而丧失了积极性；部门内部的某个人扰乱工作秩序，大家都很头疼，管理者却听之任之；业绩长期处于低谷，大家都失去了信心；无论提出什么建议，上级都听不进去，于是大家变得玩世不恭。管理者必须准确把握并采取措施彻底消除这些压抑性因素。激发活性的方法多种多样，管理者应该根据不同的原因采取不同的对策。

到一个新的部门担任部长时，有时会觉得该部门内部大家工作积极性都很高，没有必要再开展活性改革。

这种情况，从原则上来说，应该考虑开展下面将谈到的个人风气改革。不过，要注意的是，部门内部的士气是否高昂，很难做出客观判断，管理者往往是通过与自己从前所在的部门进行比较，然后凭感觉做出判断。即如果管理者来自于一个士气低沉的部门，即使新部门士气并不是很高，只要它好于前面的那个部门，管理者可能就会觉得它不需要再开展活性改革了。

这种时候，可以参考最近的业绩变化做出判断。抛开外部环境因素，如果业绩正在上升，就可以认为士气高；如果看不出这种苗头，就必须认定现在这个样子有问题。

“活性”这个词本来是化学术语。据《广辞林》的解释，“活性”是指分子或原子与其他原子或分子冲突，或者吸收辐射线，进入高能量状态，化学反应趋于活跃的性质。

这也可以适用于人的活性。为了提高活性，首先需要某种方式的“冲突”，如果回避冲突，新生事物就不可能出现。回避冲突、敷衍了事、一味妥协、背后说三道四是与活性最背道而驰的状态。

相互吸收也是活性的重要因素。不要以为没有必要互相学习，这种傲慢的态度是不可取的。管理者必须认真听取其他成员的意见，对好的意见马上吸收，互相学习。如果没有这种率真的氛围，就不可能有活性。

冲突和吸收是活性的条件，两者的重要前提是一个部门不是由性质相同的人构成，组建部门时必须使部门成为不同性质的人的集合体。由性质相同的人组成的集团，既不会有冲突，也不会有吸收。集团必须是由思路不同的人、男女、老少、应届毕业生和往届生、日本人和外国人、工作经历或出身互不相同的人等组成的混合体。为了提高活性，许多时候还必须先考虑改革人员结构。