高层领导者为人才提供担保支持，是美国企业界的热门话题。德勤董事长麦克·福西（MikeFucci）公开谈论这个话题，思科发起担保承诺活动“乘数效应”，其他十余家公司搞过担保项目，还有许多（也可能是大多数）多样性及包容性相关的实践者称，担保是实现高管层多样化的关键措施。

但有一些因素阻碍担保起到应有的效果。我们人才创新中心上一次的研究发现，担保人并不理解如何充分发挥这个角色的作用。这个结论来自一项具有代表性的全国性调查，涵盖了美国处于职业生涯各阶段的3000名专业人士。

在调查中，我们询问受访者自己是不是担保人、为自己的担保对象做了什么、担保对象为自己做了什么，通过这些问题了解担保人的投资和获利。

我们发现，许多自认为是担保人的人，行为其实更像导师。担任担保人的高管应当积极提携自己的担保对象——担保人认为业绩顶尖的年轻专业人士，拥有极大的潜力，理应在职业上获得晋升。

担保人的主要责任有三：信任担保对象并为其发声，公开或暗中运用自己的组织能力，促使担保对象晋升，为担保对象提供承担风险的“掩护”。这意味着保护担保对象在跳出成规寻求新创意、投入让这些人才区别于同辈的拓展任务时免受批评和反对影响。

然而参与者中自认为是担保人的人只有27%表示自己积极提议担保对象晋升，为担保对象提供掩护的人更少，只有19%。

我们还发现了同质化倾向——担保人倾向于选择与自己相似的担保对象。自认为是担保人的人足有71%表示担保对象与自己性别或种族相同。我们怀有下意识的亲和偏见（affinitybias），倾向于选择让我们感到自在的同事，即与我们种族、性别、成长环境、文化、宗教等等相同的人。

因此这个事实并不出乎意料。但这样的选择倾向并不利于为更多未被充分代表人群提供担保。白人男性领导者在美国企业中仍是主流，这部分人不断寻找与自己相似的人，其他群体的人才就始终无缘高管层。

担保人要打破这种模式，有一种方法是在考虑担保对象时重视差异——独特技能或个人品牌。如果担保对象为高管层带来互补的才能，就能拓展担保人的能力，开启新的人际网络和市场，并为团队带来有价值的独特管理风格。

然而担保人并不关心这个。在我们的调查中，只有23%的担保人表示他们要寻找的是拥有自己所没有的技能或管理风格的担保对象。

另一个重要的发现是，担保关系即使并不完美，也能带来利益。我们研究样本中，表示对自己的进步感到满意、能够投入工作、能够完成高难度项目，并且有人才能够拓展自己技能的担保人比非担保人更多。这是说得通的。

专业人士开始培养由担保对象组成的“精英小队”，小队成员的工作效率会有所提升，而且这是一个给他们自己以及高层领导者的信号，表示这些人已经准备好在事业上更进一步。

为全面了解好的担保关系带来的利益，我们采访了数位顶尖公司领导者，他们公开谈论担保关系对自己成功的影响。我们希望能够更加密切地观察担保人与担保对象之间的关系动态，并询问了高管通过担任担保人而获得利益的详细情况，特别是担保对象与他们出身背景不同的情况。有两个例子十分突出：

担保人可以跟担保对象建立深厚的信赖关系，并且获得他们真诚坦率的反馈。博思艾伦CEO奥拉西奥·罗灿斯基（HoracioRozanski）告诉我们，他得到的大多数反馈都“包裹外包装过多，看不出里面究竟是什么”。

他渴望坦诚交流，而担保对象耶恩·瓦格纳（JenWagner）实现了他的愿望。罗灿斯基一开始决定支持瓦格纳，是因为她与他有着相同的价值观。“我不必与担保对象相交深厚，”他说，“但我一定要确定对方与我主张相同。”

他见到瓦格纳，就知道她聪明努力——他说，某种程度上来讲，所有同事都这样——但让他印象深刻的是她的坚韧和抑制自我的能力，这些性格特质部分源于她是单身母亲。罗灿斯基询问了其他同事，确定瓦格纳是个正直的人，会成为值得担保的对象。

于是他担任COO时选择了瓦格纳担任新的运营主管职位，这个职位需要很高的技术水平，可以巩固他们之间的信任。他希望能在以员工价值为基础的公司文化前提下，推动瓦格纳的事业发展。

他帮助瓦格纳结识其他担当重大责任的高管，让他们也看到她对于公司的价值，等到有晋升或加薪机会，就水到渠成。现在瓦格纳是高级副总裁，依然直接向罗灿斯基汇报工作，因此能为他提供许多十分难得的反馈。

倾力培养担保对象，会扩充担保人在公司留下的东西。安永前美国主席兼管理合伙人、美洲区管理合伙人史蒂夫·霍韦（SteveHowe）12月退休，留给公司的不只是杰出的工作业绩。他培养过无数担保对象，留下的管理者队伍沿袭了他的方法，也包括继续与后来者建立担保关系。

“我知道担保关系对我有帮助，让我承担更大的责任。我意识到，对担保关系的投资将会对其他人产生重要作用，”霍韦说，“我尝试自己来实践，然后以有意义的方式将这种做法融入公司文化，让我们的员工，不管是接受担保的人还是给予担保的人，都可以理解并投入。”

霍韦的担保对象之一凯特·巴顿（KateBarton），当时在安永第一次担任管理者。她在一次很有希望的晋升中落选，霍韦花时间向她保证，他和公司都明白她的价值。后来那个职位又空出来，霍韦教导巴顿对董事会施加影响，如愿获得升职。

在这个过程中，霍韦作为巴顿的支持者赢得了她的忠诚，并让她感到忠于安永，相信这个组织会为自己的职业发展提供支持。霍韦也得到了一个可以信赖的担保对象，一个理解承担风险留住人才的价值的管理者。

至今，巴顿已在安永工作33年，现在担任税务服务全球负责人。她自己培养了许多担保对象，并与霍韦合作担保新员工。“我们都是为了传承，”巴顿说，“这是史蒂夫开创的传统，我希望能延续下去。”

担保关系在商业世界的观念中扎了根，这是一件好事，但现在不要停止研究，而是要更努力地推动担保人、担保对象和组织真正理解这种重要的关系，以及其细致的动态变化。

担保对象和担保人都意识到正确履行自己的责任、建立超越出身背景的合作关系能够带来的益处，才能发挥担保关系的潜力，将各种身份的人才带入管理层。