现在，全世界哪一家企业的转型最值得关注？大多数朋友会跟我们一样的想法，日航转型应该是其中之一。

我们发现，作为日本的国家航空公司，其地位相当于中国国航在国内的老大地位。与之前因金融危机轰然倒下的雷曼兄弟不同，在国家信用做终极担保，甚至是首相本人都要亲自关注的一家国有企业，日航想倒闭都不容易，因为它不仅是企业，更是日本航空业乃至日本国家竞争力的一面旗帜。

所以，德高望重的“日本经营四圣”（也是唯一在世的一位）、年过七旬的稻盛和夫先生临危受命，在不少人“晚节不保”的担心中毅然出任日航董事长，开始为期一年的日航破产重组计划。我们发现，令稻盛和夫为难的是，与他一直坚持的“石门心学”（石田梅岩，日本商业资本主义伦理的开创者，将中国阳明 哲学与日本文化结合，从而开创了石门心学——日本商业资本主义的“新教伦理”，被誉为日本的“马克斯•韦伯”）与“六项精进”法则相冲突的是，这辈子从来 没有解雇过员工的稻盛和夫却不得不从裁员开始日航的变革开始。

2010年11月30日，日航宣布“以大规模削减人员及撤销航线”为主要内容的重组计划方案获东京地方法院批准。这就意味着，作为“2010年度内整个集团削减总计约1.6万名员工”重组计划的一部分，稻盛和夫还是选择其他跨国公司走出困境的杀手锏——裁员。稻盛和夫在当日记者会上表示：“我这辈子都没有解雇过任何一个人，这一次让我非常难过”。

根据日航的重组计划的第一步，日航将以飞行员和客舱乘务员为对象，强制解除大约250名员工的聘用合同，这是日航获得日本国内企业再生支援机构注资的必要条件，我们发现，人们总要看到重组实质行动和决心之后才能把资金投给 你，在资本看来，企业能否新生的关键在于以董事会为代表的管理层是否有足够的“义务感”带领日航走出困境，而体现“义务感”的核心就是：能否以理性的日航复活作为目标，采取必要的行动，从一条变革的血路走出。

“责任”早就背上了，“义务感”也已经在肩，第一步的裁员已经行动，此时稻盛和夫先生改造日航的道路仿佛开始峰回路转，全世界都在一边倒的“挺稻盛”。人们期待着在京瓷、第二电电等“创建两个500强企业”之后，稻盛和夫再次创造一个“复活一个500强企业”的神话。

同样是“挺稻盛”，然而我们的不同之处在于：我们宁愿选择谨慎乐观，与大家所看到的一片大好未来相比，我们更看到了前方的一边坎坷与荆棘。相信稻盛和夫一定能改造日航成功是一回事，同时看到“暗礁”、“浅滩”以及变革中的各种困难是另一回事，或许这也是“挺稻盛”的另外一种方式吧。

危险一： 在参与市场竞争上，作为民营企业的京瓷与第二电电，与作为国企的日航存在“天然的”的不同，他们所感受的市场竞争与客户危机大不相同。

日航这家国企与稻盛和夫先生之前创建的京瓷、第二电电相比，有什么不同？

日航是老牌的国企，而京瓷、第二电电是民企，责任主体和运营机制在本质上大有不同。日航作为国家航空，必须承担国家职能，比如一些二三线城市的航线，民企的逻辑是市场盈利，如果亏损就可以选择放弃，而国企的逻辑是政治与社会考量，哪怕是用亏损和赤字的方式也要坚持。

我们发现，这种准政府式的运营方式，使得日航官僚化管理越来越严重，无论前端日航空姐的微笑多么灿烂，都无法掩盖后端管理运营机制的低效：亏损无利益惩罚责任，反而可以拿到国家财政补助；员工拿着“旱涝保收”的高薪资，在没有失业压力的情况下，技能没有太大提升，心态上却越来越老，没退休前就已经开始享受准退休生活了。这种情况下，如果民营企业的竞争对手在效率和结果上大踏步超越日航，最后的结果是连政府都无法继续为日航的低效率、弱竞争力买单了。

尽管日航早在1978年实现了股份制改造和上市，但如同全世界的国企一样，国企病、低效率病、无危机和竞争力病在这家企业身上依然存在，而且日本政府依然还是影子老板，主导着日航的业务发展和管理。

稻盛和夫的经营法则诞生于草根创业的民企，而现在要涉足的是不单单把业绩作为目标的国企，如何转换这种经营理念和法则，这是一个潜在的“路径依赖”的危险。

危险二：已经是“官僚化后期”的日航与还在“盛年期”的京瓷、第二电电在企业管理、运营机制、团队文化上存在根本不同，其中文化层面的一些东西根本无法调和。

官僚化后期的企业，大家似乎习惯了日复一日的工作流程，对流程的关注胜于对客户和市场竞争的关注，大家考虑最多的是：如何不冒险，如何保全自己目前的利益和位置。如果一个团队全体“向内看”，逃避风险，不乱说话，只想推卸责任，业绩好坏与自己的收入没啥关系，那么这个公司也已经行将消亡，很简单，因为生存和发展的因子全不在了，所有人都像赋闲的机关干部那样，业绩从何而来？

我们发现，盛年期的企业则不同。全体关注外面，关注客户与竞争对手，时刻保持紧迫感，对于问题的争论和冲突不断，正是在这种争吵中推动了企业业绩和管理的持续发展。人们重视过程，但更重视结果；重视程序，但更重视“为什么而做”本身，客户的投诉足以让每个员工战战兢兢，这样的企业在诚惶诚恐中“ 逼着”自己前进，才有了活力和发展。

这样的对比下来，我们发现稻盛和夫先生面临的第二个危险就是，自己原来适应的是管理竞争性、盛年期的民企，而目前接手的日航的企业文化已经步入官僚化后期，如何将这种文化转化为适应市场竞争的企业文化，如何打破官僚化后期企业的一般性问题，如何重新找回日航的活力，这不仅需要时间，更需要找到促动企业变革的按钮，如果这个按钮找错了，日航复兴之路难上加难，如果这个按钮找对了，则还需要几年扎实的执行和落地。我们暂且把这个危险称之为企业不同生命周期管理方式 的“路径依赖”

危险是用来警示的，更是用来克服与解决的。当然，我们更期待着稻盛和夫先生为日航确定的2012年东京证交所重新上市的目标早日实现。