很多企业家都有这样一个困惑：一波一波的专家、大师迎进公司，一本一本的大师经典拿来研读，一批一批的员工派往四处学习，但是投入的资金和努力似乎只是增加了公司的成本，对公司业绩极少有助益。

那么，为什么这些被誉为大师的高招妙招所带来的收效甚微，甚至毫无价值呢？正如一位企业家对我说的那样，对企业面临的问题，已经思考得很清楚了，一二三分析得也没什么破绽，但是问题就是解决不掉。原因在哪？我们从一个真实的案例说起。

有这样一家公司，对公司内的沟通、人际关系和决策状况不满意，每次公司会议都会出现这样的状况：

（1）成员谈话常常被打断，导致成员间的对了和争辩；

（2）对提议的行动方案，有过激的情绪反应；

（3）难以形成一致意见，令人产生挫败感；

（4）每个人都希望能够胜过他人，在会议中居于上风。

多方讨教，几经学习，最后形成了一个方案：改善聆听技巧、减少谈话被打断的行为、更为有序的议程设计、告知情绪化和冲突的害处，以及减少挫败感。团队成员认为这个方式是有效的，但是实施之后并没有达成预期的效果。

最后，经过不断的探询，这家公司终于找到症结所在。这家公司有一个默认的假设：任何构想和计划，都必须经过激烈的争论，才能认清什么是对，什么是可以付诸行动的。没有争论，就没有真相。在这样的情景下，礼节并不重要。

认清了这个基本假设后，方才找到解决方案：勾画待变革项目的蓝图，使会议聚焦于蓝图之上，重点不是如何惩罚打断他人、情绪化等行为，而是让其重述观点。

这个案例揭示了答案：不是管理理论和工具无效，而是在解决问题的时候，是否认清了企业默认的基本假设，选择选择管理理论和工具的时候，是否认清了管理理论与工具背后的假设，并使二者匹配一致。

所以，企业、员工无论学习哪位大师的高招，都要首先明晰自己的基本假设，带着这个基本假设去学习，同时也要清楚那些高招背后的假设，审慎的制定行动方案。

辨清基本假设，就一定能带来学习回报吗？未必。假设有这样一个员工，简称为A，他平和、儒雅、彬彬有礼，当他参与上面案例中的会议，结果会如何？A不难认识到激烈争论的合理性，但是自己很难参与其中，就算参与进去了，也带着极大的痛苦。

原因何在？基本假设是逻辑问题，它回答“什么是对的”的问题，解决的是人的认知问题。还存在另一个问题，是价值问题，它回答“什么是好的”的问题，解决的是什么和自己有关，什么是自己有动力做的事情，叫做动力系统。

员工A的痛苦，就出在动力系统上。这就是说，任何管理理论与工具都是有偏好，只有与人的动力系统一致，才能更好的发挥作用。

我们假设有两个人B和C，B认为人是懒惰的、没有责任感的、不值得信任，因而需要防备和控制，以免出问题，而C则认为人是勤劳的、有责任心的，值得信任的，因而要给他们自由、开放的空间，以利于他们创造性的工作。

现在有一个相信人恶的管理理论，如果B和C各自使用这个理论，谁的效果更好？显然是B，因为它是和谐一致的，而C弄不好就会被搞成精神分裂。

管理理论没有最优，只有最适。所以，我们会看到性情不同的人，使用不同的管理的人，可以同样成功，比如GE前CEO杰克•韦尔奇与宝洁前CEO乔治•雷富礼。

学习、使用任何管理理论与工具，都需要辨明基本假设与动力系统，但是让管理理论与工具生效、发挥最大威力，还有更高的境界，那就是要相信万事万物，背后都有一种精神或这说是灵魂，只有真诚的敬畏万事万物，才能获得最大的力量。

有这样一个故事。一个人，有一个非常珍爱的杯子，每日把玩，有一次差一点不小心落地摔坏，吓得一身冷汗。足见，物也是一种力量，它可以影响你、支配你。同样的道理，管理理论与工具也是有力量，所以，必须敬畏管理理论与工具，只有你敬畏它，你才能从中获得力量。

这一点从逻辑上也并不难理解，当你认真的对待管理理论与工具的时候，你才会清晰的认识到：它有什么特点，优缺点是什么，适合用在什么情景、如何使用等问题。

这就明白了，为什么同样的管理理论与工具，在某个人、某家企业有效，而在另一家公司就是无效。也明白了，为什么学习大师、研读经典频频失效。

关键就在辨明背后的基本假设、动力系统、精神灵魂。管理理论与工具带给你的价值与力量取决于你处于哪个层次，基本假设、动力系统和精神灵魂三个层次所产生的价值与力量足见增加。

管理大师、“知识管理理论之父”野中郁次郎说：“最有价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己创造的。” 基本假设、动力系统和精神灵魂三个层次就是依次增加管理理论、工具与自己的相关性，最高境界就是第三个层次，达到完全的相互融合。