IDEO是全世界“最具有创新能力的十大公司之一”，其在创新过程在外人看来是疯狂和混乱、疯狂。美国广播公司的《晚间在线》节目组为了解开IDEO的创新之谜，给他们布置的任务是在五天之内彻底改造一个购物车，并且全程跟拍。改造的任务落到了一位出自斯坦福的工程师斯基尔曼的身上，他是项目负责人，善于随机应变，引导集体讨论，他最大的特质是能把不相关的群体组织到一起。因此加盟这个项目的成员除了有资深工程师和产业设计师之外，还有具有心理学、建筑学、商务管理、语言学和生物学背景的同事。

任务开始时，各个项目小组被分成不同的小分队，一支小分队去了当地的一家自行车商店，目的是掌握最新的设计和材料信息，另一小分队则在琢磨儿童汽车的坐位和婴儿车，还有一队则去访问一位购物车修理工。一天结束之后，团队总结出三个目标：使购物车对儿童更具亲和力;计算出一种更有效率的采购系统;增加安全性。有一支深入考察杂货店中人们如何利用购物车购物以及一切可能的技术环节。这一阶段的主要工作是“理解”和“观察”。团队发现，有的消费者在通道堵塞处不得不收起购物车的后盖，有的则把购物车当成一个相对固定的基地。

第二天上午是集体讨论的时间。主持人鼓励大家各抒己见，任何一个人都不可以批评别人的想法。这些想法标在各种颜色的巨幅记事贴和玩具上。比如希望购物车能够保护隐私类的产品，在购物车上为小孩子安装配有尿布的儿童坐椅等。几个小时的讨论之后，墙上已经贴满几百个主意。接着人们开始投票选举最“酷”的设计，这个设计要考虑到几天之内投产的可能性。之后团队被重新划为4个分组，要在3个小时之内制作出实物模型。每个分组负责一个独立的环节：购物、安全、结账以及找到想要购买的东西。

当第一轮模型初稿出来之后，团队选取了每一种模型的最佳特征，进行拼装。当最终设计成型的购物车呈现在电视观众面前时，这个购物车重塑了购物体验。购物车上6个标准的手提篮放在上下两层，购物者可以手提其中的一个篮子去购物。购物车上的儿童座位借鉴了游乐园的滑动铁路和儿童座位。车上有一个用来结账的扫描头、两个咖啡杯座和一套精巧方便固定的后轮。《晚间在线》播出这个节目之后，IDEO的创新方法被包括宝洁在内的很多公司学习借鉴。

IDEO的这一设计过程展示了创新过程的各个要点。

首先是人员组成。从事创新的团队由一群来自不同学科领域的人组成，有心理学、建筑学、语言学、生物学等背景的同事，不论年资。

第二，所有成员一起到用户现场去观察，了解用户的需求、困惑和满意的地方，倾听用户的声音。与其做市场调研，不如近身观察体验客户的需求，这也是目前各公司颇为重视的用户创新的重要操作环节。

第三组织是扁平的，没有上下级之分，忘记老板，人人都是参与者，有自由发表意见的权利。

第四，头脑风暴。头脑风暴中有一个非常重要的原则是不批评任何一个人的观点，一开始要的就是那种看似疯狂的新兴观念，而中规中矩的想法往往带不来太多的价值。在实际操作中，IDEO在一小时内能征集100个天马行空的主意，在几个小时的讨论中几百个主意被写在不同颜色的贴纸上贴满墙壁。

第五，主意汇总之后开始做减法，运用评估、提炼，从内部员工、客户、学者等处获取信息，关注每一个让人们困惑的或是喜欢的因素，然后在下一轮工作中改进产品。

IDEO总裁总结的创新五步骤

1.观察现实生活中人们想的是什么：他们的困惑、喜欢、讨厌，哪些需求是当前的产品和服务所不能满足的。

2.理解市场、客户、技术以及有关问题的已知的局限。挑战那些局限，但重要的是理解当前的概念。

3.构想新观念，想象运用这些观念的顾客。这也许是创新过程中集体讨论最密集的阶段。通常，这些构想用电脑或物理模型来模拟，进而设想用户的体验。有些时候，甚至在新产品诞生之前就制作了表现这种未来产品的生活录像。

4.为了商业化生产而实施新观念。这通常是研发过程中最为漫长，也是最具挑战性的一个阶段。

5.连续几轮评估、提炼模型。不经改进就完美的观念是不存在的。在改进过程中，从公司内部、目标客户以及与计划无关的学者那里获取信息。关注起作用的和不起作用的因素、让人们困惑的以及似乎喜欢的因素，接着在下一轮工作中逐渐改进产品。