如果企业发展大了，老板、职业经理人、企业员工相比，自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有企业老板意识到还不够，还需要企业全员都要有企业经营意识，并为企业的整体经营和发展着想。

企业做预算，站在企业发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在企业层面角度，做生产型指标，就需要站在企业发展全局的角度。因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。

如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看企业未来三两年的发展战略；第二是看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的企业机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。因此，企业要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：企业的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。

对企业来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，企业发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。

跳出企业做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。进一步说，做企业整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面；做部门预算，就要站在中心角度；做中心预算，就要站在企业层面。

年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算，要站在企业整体经营方向、全局意识上来做。

对企业老板而言，企业不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高层面的认识，能为企业发展开源节流。

很多企业也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与企业发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的企业年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对企业稳健发展也无裨益。

对企业而言，每年发展阶段目标不一，发展态势有别。产能扩大，是为企业创造效益而扩展；市场扩大，是为企业创造效益而扩展；人力结构扩大，是为了企业创造效益而扩展。每个阶段，企业发展各有侧重。因此，相应在预算制订上也有差异。如果确定新一年度为企业的基建扩展年或市场拓展年，这即意味着企业的利润不仅将用于市场与基建上，还将会出现资金缺口，需要再融资，以满足企业的快速扩展需要。倘若企业新一年度为市场收效年，这即意味着公司的投入成本缩减，利润成本上升。无论企业利润正负，都要让企业高层意识到正负的原因及增幅或降幅的比例及投入与产出的周期。

价格因素及产品结构因素不失为年度预算的关键环节，也是左右企业盈利与否的关键。而如何定价，又受制于原材料价格行情变化、产品出城率、产品结构的占比的多寡。这就要求企业的生产、财务、营销、技术部门共同先确定产品与价格体系相关的指标因素后，才能将企业利润指标进一步趋向精准化。

企业做预算，首先明确的是，不仅仅是财务部门的事情，而是涉及企业发展相关中心与部门的事情。预算会一般是企业做预算的主要路径，在此就企业预算会的一些认知阐述如下：

提及预算会，不免想到这样的情形：大家围坐一起，先是一群人听一个人讲，这当中还包括不相干的一些人，反正都一起正襟危坐的听一番陈述，各自站在各自立场上汇报新一年度的预算。时间过了大半后，接下来是针对某个环节或指标进行提问和释疑，这又占据一大半时间，等量贩忙活下来，大家或者在烟雾弥漫的空间中相互指责，或者散了去，准备下一次继续召开的议题。其实，这样的预算会议，更多是在耽搁大家的时间，浪费企业的精力，每每一场预算会下来，纠结于某个环节指标，你一言我一语的相互指责或没有一个主题的讨论，其结果往往是一个预算会，一场接一场的开，开的大家没有脾气，筋疲力尽。

各中心、部门做预算之前，必须做到生产指标、销售指标、利润指标的明朗化、清晰化，这是做好预算的三个大前提。同时，无论中心海事部门做预算，除结合自身新一年度需求及资源匹配程度做预算外，还要结合中心、企业发展角度等因素，才使得自身预算更趋于合理。

更为关键的是，每次做预算，拉出三年前的增幅或下降各项指标进行对比分析，一目了然；避免出现闷头坐、闭门造车的现象出现，从而使得做出的指标更具可行性；高层定方向性指标，增长率多少，预算上，某项预算占总体多少？增幅还是下滑？至少让高层领导一目了然，即便决策，因为有了各项增长或降低的比率等关键要素，也轻易可行。

确定是否目标吻合企业发展实际，否则，目标可变或不稳定下做预算，本末倒置，只会做太多的无用功。

现金是企业的血液，没现金企业不能前行，利润是企业生存的命脉，持续性增长利润，是企业持续发展的命脉。

企业市场更要关注企业盈利；如果你的预算不是盈利的，也要让资本看到盈利的周期和希望，如此，企业才会不断地为你的项目注入资金，给你搭更好的台，唱更精彩的戏。

整体通过第一场站在自身角度做出的预算，结合站在财务、公司发展角度完善中做出的预算，再加上两三次的沟通、确认、评估，基本也就将预算的来龙去脉理顺清晰到位。

综合上述，企业做预算的最根本保障在于让企业时刻意识到企业是否按照企业的发展战略稳健的发展，是否出现了导向上的偏差。同时，也最大限度地为企业可持续发展动力的源泉——资金流，提供保障。