要将企业领向美好的未来，企业的领导者有可能在企业中从事实际的管理工作，管理者则更注重战略实施、绩效达标、财务表现等等“目标”，是要将美好的愿景化为现实。领导者一定是在关键时刻为企业掌握航向的人，是不管在什么情况下，只要员工看到他就能够安心工作的那个人。

中国管理创新，始于引进与模仿，始于引进一些管理技术层面的东西。然而，生搬硬套，生吞活剥，并不能包治中国企业百病。企业的价值意义系统，也就是“魂”来指引企业；中国管理创新的基础是中国管理传统文化—儒道法墨，所有的管理创新，无论道还是术，都离不开这一创新的“塔基”。

对大多数没有强大创新能力和强大资源实力的企业来说，模仿并不是最佳出路，因为模仿依葫芦画瓢，很难模仿到精髓。微创新可能是这类企业的最好出路。微创新，就是集中核心优势，从小处入手，单点突破，狙击单一小蓝海，满足客户最揪心的需求，做大公司可能不屑于做的事情。

熟悉服装行业的都知道，不少服装企业明明是中国人运作的，却要去国际上注册洋名称和洋公司，声称是“意大利品牌”、“法国品牌”，等等，迷惑消费者。美特斯邦威敏锐地发现，当今90后群体，已不再盲目崇洋媚外，因此，在市场普遍对国货失去信心的时候，喊出了“新国货”口号，推出新品牌MTEE，倡导“中国风格”。同样，当别的国际国内化妆品公司都在高呼国际元素的时候，上海家化反其道行之，来个中草药的中国元素，也属于错位创新的成功示范。

领导者要为企业描绘一幅绚烂的愿景，而管理者一般负责将这个愿景付诸实施。做企业就好比是一次旅行，旅行中的领队需要知道去哪里可以欣赏最美的风景，而企业领导者最需要清楚的是要将企业带向何处，哪里是实现企业和团队价值的最佳位置。本质上说，企业就是行业价值链上的一个节点，而何时将这个节点定位于何处，就是领导者的视线应该聚焦的位置。对于管理者，则需要在领导者的指引下，带领团队披荆斩棘到达胜利的巅峰。

导者要为团队传输一种坚定的信念和价值观，而管理者一般更关注绩效指标完成率。领导者对企业的定位至关重要，而一旦确定这个定位，就要去实现。这其中不仅自身需要钢铁般的意志，还需要将这种意志传输给所领导的团队，让整个团队有必胜的信念能够实现绚烂多姿的愿景。一幅绚烂的愿景加上坚定的信念和价值观，就等于是给企业的发展定向，也就是所谓的战略定位，但这一切的美好愿景要变成事实，还需要对战略进行解码，由管理者带领团队一步一步的按照战略地图来实现。

尤其是商业模式的创新，战略的创新，其边界往往大于单一公司、单一产业的边界，能越位到不同的行业，以整合的视角，创新出全新的商业模式和战略性蓝海。某上规模企业董事长心血来潮时，经常调侃几个副总裁：“你们几个大老总，进入行业时间比我长，行业经验比我丰富很多倍，到头来只能在我这个行业新兵手下打工，你们应该反思为什么”。能够以越位的视角，在产业的边界发现商机，是他的成功之处。

企业越界创新发展，最终国内的产业容量，已经无法满足要求，必须进行全球化扩张。全球化发展，不同国家、地区、种族，其文化、发展程度、语言，都很不相同，企业必须跳出在中国本土形成的狭隘视野，实行多元文化下的包容创新。当然，包容创新，并不代表没有主线、核心，包容必须是“以我为主，包容并蓄。”

巨创新，是指企业所实施的创造活动，对整个产业甚至人类历史，具有革命性意义，具有淘汰旧产业、形成新的规模产业的作用。人类历史上，蒸汽机、汽车、飞机、火车、航天器、互联网，等等，都属于巨创新的范畴，遗憾的是，这些巨创新都没有发生在中国。本期研究报告案例中的央企电动车联盟，如果成功，则可能对推动中国在新能源全球大战中，先拔头筹。

高层级的巨创新，需要一些伟大的发明家，在一些具实力财团或机构支持下，做出一些关键核心技术的创造和发明。这需要整个社会政治、经济制度环境的配套支持，包括人才培养、资本机制、创新制度等。

次高层级的巨创新，如苹果公司，围绕消费者未被满足的潜在需求—往往是基于人性的需求，开发高体验的解决方案。研究表明，过于强调团队的组织环境，不利于创新，而创新点子辈出的组织，往往都是个人英雄主义盛行，相互竞争大于合作的组织。当然，这种文化或将带来不稳定。

随着世界经济格局的不断洗牌，机遇不断的涌现，市场中从来不缺乏机遇，可是众多的机遇也对领导者提出了更高的要求，抓住机遇的能力非常关键，但是果断与草率、英明与鲁莽之间经常是只有一线之隔。可是正如波士顿咨询公司（BCG）2010发布的《论未来领导力》中所说，“人们对机遇总有不同的看法，可是作为领导人，你必须做出选择”。

当需要做出选择的时候，是发挥领导力的时刻，也是最经受考验的时刻。可是处在不断变化的市场环境中，领导却又不得不不断做出选择。

没有追随者的领导不能称其为领导，孤单英雄的时代早已过去。即使是堂吉诃德，也还有一个忠心耿耿的追随者——桑丘。领导者身上都有一种共同的品质，就是善于做决策。但仅仅决策是不能带来任何直接的效益和价值的，领导者需要有一批追随者能够将他的决策变成事实。比尔盖茨曾经说过，即使微软被一把火烧光，只要他的团队还在，数年之后，微软还是微软。大概所有的领导者都有这样的感慨吧，他们需要的一群坚定的追随者，是一起为了理想而共同打拼的团队。

很多领导者都说其实是最不愿意他的团队将他当作“领导”的。这是一个矛盾，领导者带领一个团队来一起实现梦想，他必须做领导，可是领导者更希望他的团队像朋友一样对待他。曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家企业任职的李开复曾经说过，“领导力是一种独特的艺术”。李开复在工作中“更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心”。

这就为领导者们提供了一种思考问题的方式，身边的人如何看待你，关键在于自己如何看待自己。所谓领导力是一种艺术，其实本质上就是一个心态与位置的问题。领导者如何提升自己的领导力，前提在于自己是否认识到自己要做一个怎样的领导。这一方面取决于领导者的心态，另一方面也取决于所带领的团队。

领导是建立这个团队的人，所以绝不应将自己放置于团队之外，而应该是团队中一个核心成员。领导在这个团队中的角色就是，打造一个良好的职业平台，积极探索能够激发团队成员创造力和能量的创意和方法。团队的愿景是所有人的目标，不能仅仅将目标分解为枯燥的绩效指标，要让团队中每个成员都明白他们的风险对于团队愿景的意义和价值。