让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。在企业的各种流程中，最核心的是人员的流程、战略流程和运营流程三个。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。在执行力组织中，这三个流程必是互相联结的，其中的任何一个流程都与另外的两个相配合，而不是单独设计的。

企业流程定向的重点是对人的行为定向。正如张瑞敏所说：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。人员流程是企业发展的关键，如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，就难以充分发挥其潜力，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。

一个执行型企业必然有一套立足于未来的人员流程，只有具备了充足的能够执行预定战略的人才，企业的执行力才会大幅提高。要想提高企业的执行能力，就必须把人员流程同战略和运营流程有机地结合志来。建立合理的工程是提升执行力的关键在企业管理过程中，要让流程说话，就要强化执行力的核心流程，充分监督、完善考核，顺畅执行力流程。

IBM信用公司曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务，在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。

而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效住处信息，例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。

有时候我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间，课户需要的仅仅是满意的结果。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。

流程说白了，就是可以使企业没有谁都照样玩得转。很多日常工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任：企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。

而我们的中小企业发展过程中习惯于人治，依赖所谓的明星员工，一出现人员流动企业容易出现崩溃的边缘，就在于没有建立有效的流程机制来运做。

实践证明，有些工作和任务不能高效地执行，很大程度是执行的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决执行的问题，还需要再造合理的执行流程。

另一个例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5-7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与服务质量问题。

确实，合理的流程对执行力的提升有着不可低估的作用。但是我们为了能够通过流程提升执行力时，也要发现到现在的执行流程中的不合理之处，并且再造流程。这样便会让我们规避执行流程存在的问题，提升工作效率。下面我们来谈谈组织的执行流程中通常存在着的几个主要的问题：

第一次出现问题是员工问题，连续出现问题是系统问题。实际上识别判断瓶颈的方法并不难，管理者要看在执行流程中哪个环节会出现工作堆积现象，执行工作任务时到这一环节处是否需要等待。如果是的话，该处就是执行流程中的瓶颈。再造流程，就要想方设法消除这个瓶颈。

一只由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最长的木板，而是取决于那块最短的木板。要使现在木桶多装水，就必须设增加那块短木板的长度。这就是木桶理论。执行流程也是如此。执行流程中如果出现了“短板”，即执行流程中最差的环节，就会影响整个工作的执行。

如果一项工作任务的完成，要在不同工作人员之间经过一次以上交接时，就会出现衔接问题。如果衔接不顺畅的话，就会浪费许多时间，这也是导致不能高效执行的一个非常重要的原因。

要不断审视组织的执行流程，有助于帮助我们决断是对执行流程进行一般性的调整、改良，虽然较为稳妥，但由于没有从根本上解决问题，所以很难达到预期的效果。比如IBM公司，曾一度企图在原有的基础上修修补补，省去翻底改造的“麻烦”，但改造后的执行流程不仅效果不佳，而且加深了后来改造的难度。事实上，这样的情形在很多企业都普遍存在。所以我们就必须推倒重来，对执行流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。执行流程再造是一个系统工程。再造这一系统工程必须坚持全局原则。执行流程再造，应该在可能的情况下，删繁就简，精兵简政。