全球雇佣快照，一个关于就业市场的全球重要调查发现，本季度中国的专业人员雇佣市场仍然在繁荣发展，雇主的招聘计划水平越来越高，并且更注重员工的工作效率。在最新一期的“全球雇佣快照”中，对西欧、东欧、非洲、印度、中国和美国等地的主流市场的将近一万家企业进行了调查，本次调查包括这些企业是否正在雇佣或者解聘管理层和专业人员，是否在下一季度会有同样的计划。

尽管今年第一季度的预测为54%，但此次调查结果显示，实际有75%的中国雇主在第二季度雇佣或者解聘高级管理层的员工。随着雇主明确了这一年的雇佣需求，更换和新增职位的招聘信心也显著增加。

然而伴随着如此活跃的招聘市场的是，企业的解聘率也在增长。在经历了过去几年持续高增长的招聘期之后，人力成本的增长和员工绩效成为企业招聘人才考虑的一个更重要的因素，同时替换招聘也越来越多。本季度的员工解聘率从14%增长到了26%，未来三个月这一数据可能会达到28%，比亚太地区的平均水平高出了5%。然而这必须总体结合高雇佣率、稳定的就业市场以及雇主招聘人才从量到质的变化这些因素来看。

有些产业正在蓬勃发展，当然也有一些日趋保守。过去两年薪水的增长为消费者带来了更多的可支配收入，同时也为这些消费产业带来了发展的机会。调查结果显示，本季度的雇佣冠军分别为：汽车产业（92%），零售和奢侈品（91%）和医疗保健（88%）。这些行业的市场销售、IT和财会领域未来需求仍然会居高不下，当然研发专家在国内也备受追捧。

ANTAL国际亚太区总裁JamesDarlington认为：“岗位和机会仍然存在，但是求职者和雇主之间的一些摩擦也在增长，市场在不断的进化，企业为了适应这些变化需要选用有新技能的人才来替换已有岗位。由于企业瞄准了2.3.4线城市的市场份额，所以市场销售的职位需求仍然强劲。同时，企业事务部门由于要改善其内部职能，职位的需求也同样在增长。”全球管理咨询公司合益集团（HayGroup）的数据显示，全球只有不到10%的组织能够有效地实施战略。在战略执行的四大障碍中，就有三大障碍与员工直接相关。换言之，员工行为关系组织战略的成败。

在日前召开的合益集团70周年庆暨员工效能高峰论坛上，该集团Insight效能中心全球高级顾问马克•罗伊尔（MarkRoyal），以及该集团大中华区副总裁蒋安奕、华南区副总经理郭春满接受本刊采访，深入探讨塑造怎样的员工行为以保障战略的有效执行。

与运营流程等公司要素相比，员工在公司战略执行中扮演怎样的角色？从合益的全球数据中我们发现，有没有战略现在已经不是衡量一个公司绩效高低的核心要素，战略的实施是最重要的。全球只有不到10%的组织能够有效地实施战略。

诚如你所讲，实施战略的要素有很多。在这些要素中，员工扮演什么角色，我们合益也做了深入的研究。我们去研究为什么90%以上的公司不能有效地实施战略，是什么阻碍了它们。我们看到了四个最重要的障碍。

第一个障碍我们称之为愿景的障碍。很多组织有战略有方向，但是它们不能在员工中形成一致的声音和理解，不能形成合益所谓的“一个愿景，一个声音”。愿景的障碍说到底是员工对这个愿景不能达成一致。

第二个是能力的障碍。很多组织有很好的战略和方向，但是它整个队伍，尤其是员工队伍的能力匹配不上去，很难支撑实现战略的转型和目标。举个例子，我相信深圳、东莞的电子制造企业、研发机构都想像三星、苹果那样成功，但是我们确实要意识到，由于受限环境和机制，员工队伍的能力和素质和这些高绩效公司的员工能力和素质相比还是有一定差异的。

第三个我们称之为文化的障碍。任何一个新的战略、新的方向，最终都需要人的心智模式和行为模式的改变，才能够得到有效的实现和支撑。而这个过程中，广大员工的心智模式和行为模式能不能根据战略做相应的调整，去实现新的战略转型目标对心智和行为的要求，展现出他们日常应该展现的行为，这是一个非常大的挑战和障碍。

第四个才是制度的障碍，包括流程、机制和政策。这四大障碍中，前三个障碍都跟员工有重大的联系。我们在帮助组织成功的过程中，去调整它们的愿景，变成“一个愿景，一个声音”，调整它们的文化，调整它们的价值观，调整员工的心智模式和行为模式，再配合好相应的机制和流程，这样它们成功的可能性就会大大提高。除了培育和开发能力，我们也看到许多组织为了战略而收购相关能力。一个例子就是我们服务过的武田药品公司（TakedaPharmaceuticals），这是日本一家制药公司，实际上也是世界上最早的制药公司之一。在一个变化无常的市场中，武田公司像其他制药公司一样，感受到极大的压力，不论是在产品和服务上，还是整个组织上，都必须把公司变得更加具有创新力。

武田公司最近收购了一家很大的欧洲制药公司，名为奈科明（Nycomed）。武田认为奈科明是具有吸引力的收购对象，其原因是奈科明既拥有和武田互补的产品，又拥有很强的创新能力。武田公司历史上非常擅长于执行，但是其组织不太灵活，创新是短板。当武田和奈科明合并的时候，我们帮助他们评估两个组织的文化，帮助他们以最好的方式进行组织融合，从武田的角度，就是最有效地利用奈科明的创新能力。