Facebook的创办人马克•扎克伯格2012年2月宣布“Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营（Bootcamp），学习我们的代码库、工具和方法。我们希望寻找的实践型人才能够经受新兵训练营的检验。”

2008年中，正值新员工如潮水般涌进公司之际，作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里的各个相关部门，了解公司的文化、技术与产品，从而能迅速地融入Facebook，

第一周的周一，新来的工程师们在公司自助餐厅里和负责他们的导师（Mentor）吃完中饭后，为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题，从工作，到生活，到八卦，如果新人真的感兴趣的话。简短的介绍之后（博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司的文化），每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时，他们会看到6封电子邮件，其中1封是欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务，包括修复Facebook网站上的错误。训练的目的很多，其中之一就是让新员工充分认识到，他们拥有直接改变Facebook网站的力量。

头三周有很多课要上：公司的COO（首席运营官）、CPO（首席产品官）、工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况，让大家有全局性的认识；第二周，重点介绍公司的重要产品、常用的技术框架和技术工具；第三周，集中在公司的运营（包括市场，销售等部门）、商业模式（Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段）和其他非产品技术部门的介绍上

从第三周起，新人们就开始与有用人需求的各组经理交流，了解这些组的产品，参加组内会议和讨论。在第三周周末，新人至多要选出三个组作为感兴趣的备选组。接下来每周的事情就是进一步缩小目标范围，并在第六周时能够明确加入哪一组。

从第一周到第六周，新人60%以上的时间都花在修复代码错误上面，其他的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信，让工程师融入公司最好的办法是通过代码交流。毕竟，产生高质量的代码是所有工程师最主要的工作。

通常，自愿担任导师者一般是想做人事经理的，对与人打交道感兴趣。现在，Facebook规定，所有可能升职为经理的候选人必须至少做一期新兵训练营的导师。另外，技术牛人才能成为导师，因为在训练营里，新员工每天都要完成大量具体的技术任务，需要导师在必要的时候在技术问题上加以指导。同时，导师也要有能力在结束时准确判断新兵们的能力和优势。

导师从不会给新员工脸色看，而是全力支持他们的学习。首先，导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，内容如最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面有待加强。公司要求导师给予新员工最直接的反馈，以帮助他们迅速成长。

对公司现有的哪些团队和项目感兴趣是交流的另一个重点，因为新兵训练营的最终目的是让新人顺利融入公司，找到合适的小组。

其次，导师每周都要参加导师碰头会，参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手。会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论，找出解决方案。大多数时间会花在一些表现特别出色或特别逊色的新兵身上，如果没有这两类人的话，会提早散会。

另外，导师会分配一些错误代码给新员工进行修补，这类任务通常会占到新员工60%~70%的时间。设想一下，作为一个新人，你的工作成果很快就被数以亿万计的用户使用，这是多么有成就感的事情！这样做可以给他们极大的自信。

“授之于鱼，不如授之以渔”，导师希望新员工能够自己思考问题、解决问题；当然，也不能在困难面前自己一个劲死磕，要学会适当地寻求帮助。有一个简单的原则是：至少要在相关的代码里花了半小时而没有任何头绪，才适合去咨询导师或者相关的工程师。这样你在和他们请教时，可以在解释完遇到的问题之后，再迅速描述你已经查看的代码和已经排除的一些假设；当别人知道你做过功课的时候，会更加愿意帮你。

导师每周都会对所指导的新员工进行评级（有Rockstar—明星，Solid—扎实，Shaky—摇摆这几个级别）并简要地评价，说明新员工水平如何、有何特长、兴趣点是什么等等，这些评价整理汇总之后会发给所有的经理，所以经理们对新员工的能力也会有大致的了解。

导师在跟几位经理讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与其见面。半小时左右的交流时间里，经理介绍各自小组在做什么，意义何在，需要什么样的员工等等，相当于“自我推销”；而新员工只需“面试”各组，然后决定自己的去向。

导师还有一项很重要的任务，就是当特别重要的岗位急缺人的时候，要花力气去“忽悠”合适的人。这时，导师会循循善诱，极力争取唤起新人对这些组重要性的认同和对其业务的兴趣。老实说，这不是最自然的匹配方式，因为诱导性太强。

新兵训练营结束后，也会出现淘汰的情况，但几率很低。经过新兵训练营的工程师和产品经理一共有500多人，淘汰率不到2%。新兵营毕业后一个月和三个月后，我还会跟这些新员工再进行“一对一”谈话，问他们感觉如何，新兵营对他们有无帮助，是否适应目前的工作，有没有文化沟通上的冲突等。

由于Facebook的结构非常扁平，一线管理层作为整个工程师管理的基础，有一个系统性的培训机构能持续性地提供新经理，这对于公司的发展是非常重要——新兵训练营在这方面起到了不可忽视的作用。