六维破局：中层管理者核心技能实战特训营

六维破局：中层管理者核心技能实战特训营

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课程介绍：

中层管理者最大的困局不是"不会干"，而是"不会管"。

战略落不了地、团队带不动、跨部门推不动、新人培养不出来——这些问题的根源，往往不是态度问题，而是缺少一套从认知到技能提升的完整管理体系。本课程从重塑管理认知（角色定位+心智修炼），再到精进六项核心技能系统学习，提升管理能力。

在VUCA时代，传统"碎片化"的管理培训已无法满足需求。我们聚焦管理者最真实的六大痛点：：

痛点一：目标失控。战略到执行断层，计划形同虚设，团队不知道该往哪里使劲。

痛点二：决策凭感觉。遇到问题拍脑袋，缺乏系统的分析框架，试错成本越来越高。

痛点三：沟通内耗大。向上汇报说不清，向下传达传不动，跨部门协作全靠刷脸。

痛点四：授权放不下。事事亲力亲为，自己累死，团队还长不起来。

痛点五：辅导没方法。想带人但不会带，绩效面谈变成吵架现场。

痛点六：激励靠运气。奖惩全凭感觉，团队动力时有时无，留不住核心人才。

不讲空洞理论，给你一套拿来就能用的管理工具箱，从认知到动作，一步到位。

课程对象：

中高层管理者、总经理、副总经理、总监、部门经理、主管等；

课程收益：

1.先正认知，再练技能，搭建管理框架。

> 建立“认知→技能→实战”完整管理能力体系，清楚知道自己缺什么、该补什么。

2.提升六大管理技能——诊断自身管理盲区，弥补管理短板。

> 定目标：从战略到计划，SMART+WBS落地

> 解难题：问题分析+决策工具，不再拍脑袋

> 会沟通：向上汇报/向下反馈/跨部门协作全打通

> 敢授权：跳出“自己干”陷阱，激活团队战斗力

> 辅导人：GROW模型+绩效面谈，带出强兵

> 激励心：低成本高收益激励法+情境领导力

3.拿到30+实战工具

> SMART、WBS、GROW、DOME、SCQA、PRP……不是讲概念，是给方法。

4.解决管理难题。

> 通过案例研讨、角色扮演、行动学习，解决你正在面对的真实管理难题。

课程大纲

第一讲：管理者的认知升级与心智修炼

核心逻辑：技能之前先正认知，认知不对，技能全废。

一、管理者必须厘清的底层认知

1.管理与领导的本质区别

2.管理的三重效率

--劳动效率、组织效率、个人效率

3.管理者的三项任务

--实现组织使命、使员工有成就感、承担社会责任

4.管理的理想状态,不是"管住人"，而是"激活人"。

5.互动研讨：你日常工作中，管理行为多还是领导行为多？问题出在哪？

二、管理者的角色定位与能力模型

1.管理者的四大角色定位天条：定位、到位、不越位、补位

2.管理者角色定位的八大误区

3.管理者的进阶三阶段

--第一阶段管事，第二阶段管人，第三阶段管心

4.管理者应具备的能力模型

--领袖素质、基本管理、人力管理、业务管理

5.调研讨论：你的下属眼中，你最大的闪光点和最大的槽点分别是什么？

三、管理者的心智修炼

1.管理者决策的主导因素——心智模式；

2.冰山理论与认知层次

--行为由思维驱动，思维由潜意识驱动；

--突破三重定势（行为、思维、潜意识），才能真正改变管理行为。

3.五大心智修炼

--积极主动、锐意进取，进行自我激励；

--追求卓越、不甘平庸，设立自我期许；

--拥抱责任、敢于担当，勇于自我约束；

--推动变革、大胆创新，不断自我突破；

--乐观抗压、管理情绪，善于自我疗愈。

4.核心心态：成人达己，合作共赢。管理者的格局决定团队的天花板。

5.案例研讨：一名职场精英的行为预测——你能从他的日常行为中读出什么心态？折射出怎样的职场困境？

第二讲：管理技能一——目标管理与计划执行

核心逻辑：所有成功都是规划出来的。没有目标的团队，就是一盘散沙。

一、目标对管理者的定义

目标不是数字，是管理者的三大功能体现：聚焦资源、自我牵引、赢得支持。

二、目标的制定与分解

1.如何设定目标——SMART原则

--附简化的目标书写公式，让目标可衡量、可追踪、可考核。

2.如何将目标进行量化——这是高绩效团队管理者的必备技能。

3.目标分解：从战略到执行。运用战略地图，将公司战略逐层分解为部门目标、个人目标。

三、计划制定的常用工具及适用场景

1.工具一：OOPSDB——制定计划的有效步骤；

2.工具二：SWOT——厘清内外因素，找准发力点；

3.工具三：WBS——做好目标分层，梳理工作顺序；

4.工具四：甘特图——统筹项目进展，进行全局掌控；

5.工具五：5W1H——思考尽量全面，防止遗漏要点；

6.工具六：决策漏斗——设定限制条件，谨防单一策略；

7.工具七：收益/实施难度矩阵——考虑投产比，做针对性应对；

8.工具八：PDCA——分清改善循环与管理循环，持续迭代。

四、金字塔原理在项目中的实战运用

1.所有成功都是规划出来的。如何让你的方案"一听就懂、一看就清"？

2.实战练习：用SMART加WBS拆解你当前最重要的一个目标，现场输出计划初稿。

第三讲：管理技能二——问题分析与策略推进

核心逻辑：管理者的价值，不是不出问题，而是解决问题的速度比别人快。

一、问题分析与解决的步骤

1.问题分析五步法：课题导入、问题分类、策略匹配、行动推进、复盘优化。

二、以目的和时间维度划分的三种问题类型

2.恢复型问题：已经出了问题，需要恢复原状。应对策略：快速止损、追根溯源。

3.预防型问题：还没出问题，但有隐患。应对策略：提前预警、制定预案。

4.改进型问题：现状还行，但可以更好。应对策略：持续优化、创新突破。

三、推动行动计划的四要素

目标明确、资源到位、责任到人、节点可控。

四、解决问题的核心——分析能力提升

1.解决问题的原点：对变化和趋势的敏感性,这比分析能力更重要。

2.六大问题聚焦法：快速找到问题本质，不被表象迷惑。

3.执行行动计划的注意点。

4.案例分析：给你一个真实管理难题，现场用工具拆解，输出解决方案。

第四讲：管理技能三——有效沟通与团队协作

核心逻辑：管理中80%的问题，都是沟通问题。不是你说了什么，而是对方接收到了什么。

一、沟通的本质

1.沟通三要素：发送者、信息、接收者。沟通成立的条件不是"你说了"，而是"对方收到了并且理解了"。

2.沟通的重要性与必要性。时间成本、机会成本、取得信任、落地执行——每一项都和沟通质量直接相关。

二、有效倾听——你真的在"听"吗？

1.倾听的五个层级：从"假装在听"到"同理心倾听"。

2.倾听的六个要点：不打断、不评判、不预设、注视对方、适时回应、确认理解。

三、有效反馈——让对方听进去还不反感

1.正向反馈工具：怎么表扬才能让员工更有动力？

2.负向反馈工具：怎么批评才能让对方接受并改进？

四、有效提问——从目标和关系两个维度设计优质提问

好的管理者不是给答案的人，是问出好问题的人。

五、有效的工作汇报——SCQA汇报工具

让领导30秒听懂你要说什么。结构性思维加SCQA，汇报不再啰嗦。

六、四维沟通实战

1.向上沟通：让上级支持你的工作。与上司沟通的5个方法;

2.平级沟通：与平级达成共赢。与同事沟通的6个方法;

3.向下沟通：激发部属能动性。与下属沟通的9个方法;

4.对外沟通：与客户及供应商进行有效沟通.

七、会议沟通

1.如何让会议精简而高效，让跨部门协作更加融洽;

2.角色扮演：模拟一次向上汇报加一次绩效面谈，现场点评优化。

第五讲：管理技能四——积极授权与团队赋能

核心逻辑：管理者最大的陷阱——什么都自己干。授权不是分权，是让对的人做对的事。

一、授权的本质与必要性

1.为什么必须授权？接触层级原理、彼得原理、时间局限、培养下属——不授权，你永远升不上去，团队也永远长不大。

2.授权的本质：不是"甩锅"，是让工作归属更有效率和价值。

二、授权的陷阱与障碍

1.授权三大陷阱：责任稀释、责任跳跃、责任推卸。

2.授权八大障碍：领导者最常见的"放不下"心理。

三、授权的操作方法

1.授权的四类工作：哪些该自己干，哪些必须交出去？用四象限分类法判断。

2.授权的五个级别：从"告诉你怎么做"到"你自己决定"。授权层级的演进，也代表着领导力的跃升。

3.授权的原则：领导必须遵循的职场规则。

4.授权的五个步骤：确定任务、选择人选、设定期限、提供支持、定期汇报检查。

5.授权的实战技巧：管理者"三句话"加"三个动作"，让下属主动扛事。

6.实战练习：选一个你一直放不下的工作，用授权五步法现场设计授权方案。

第六讲：管理技能五——员工辅导与绩效推进

核心逻辑：带人不是"盯人"，是"育人"。不会辅导的管理者，团队永远长不大。

一、部属培育的渠道与方式

1.培育三渠道三方式——OFS模型。

2.辅导和培育的重要性以及过程中的困难点。

3.管理者辅导的心态七大忌。

二、针对性辅导

1.从意愿和能力两个维度出发，将下属分为四类，四类人四种打法。

2.培养下属的标准程序：带新人不是靠感觉，是靠流程。

3.DOME标准辅导流程：通用辅导工具，让辅导有章法。

三、绩效面谈——PRP面谈工具五步法

1.第一步，暖场：简单寒暄，把员工心态调整到位。

2.第二步，事实：基于数据而非管理者的观点，暴露真实问题。

3.第三步，指导：让员工诉说困难，给予资源或技能支持。

4.第四步，承诺：管理者与员工共同研讨解决方法，限定解决时间。

5.第五步，激励：管理者承诺给予帮助，并进行后续跟进督导与评估。

6.角色扮演：模拟一次绩效面谈，用PRP工具现场演练，讲师逐一点评。

第七讲：管理技能六——有效激励与情境领导

核心逻辑：激励不是"画饼"，是让员工觉得"值"。领导力不是天赋，是可以练出来的技能。

一、有效激励的底层逻辑

1.有效激励的定义和激励效果公式：激励等于动机乘以期望乘以公平感，缺一不可。

2.三大激励理论的实战应用。需求层次论告诉你员工要什么；双因素理论告诉你什么能真正激励人；公平理论告诉你为什么同样的奖励有人满意有人不满。

3.有效激励的切入点：动机激励和标杆激励。

4.期望与强化：领导需要认识到绩效反馈的价值。

5.有效激励五步骤：低成本高收益，不花钱也能激励团队。

6.华为集团的人才培养方法给领导者的启示。

二、教练型管理——GROW模型

1.从管理者到教练：教练角色是领导者必须扮演的核心角色。

2.传统型管理者和教练式领导的区别：领导力的进化方向。

3.教练式领导的两大心态和五种能力。

4.教练式领导的四个步骤。

G——目标设定，运用SMART原则。

R——现状检视，提示与激发员工的洞察意识。

O——备选方案，尽可能多地设计，防止员工思维负面化。

W——实施意愿，详细掌握员工的实施意愿和障碍。

角色演练：GROW教练模型在实践中的运用，这是最有效的领导力提升工具。

三、情境领导力——卡曼领导生命周期理论

1.对员工成熟度进行判定的依据：意愿和能力。

2.下属成熟度四分类：R1有热情没能力、R2没热情没能力、R3有能力没热情、R4有能力有热情。

3.四大领导风格：S1命令式（高工作低关系）、S2说服式（高工作高关系）、S3参与式（高关系低工作）、S4授权式（低关系低工作）。

4.针对不同成熟度的员工，应运用不同的领导风格。

自我诊断：用情境领导力模型，诊断你当前对不同下属的领导风格是否匹配。

杜老师

企业管理实战培训专家

中高层领导力、组织管理实战专家

企业团队管理、执行力、沟通力、领导力专家

“卓越管理者进阶训练体系”创始人

美国培训师认证协会AACTP认证导师

4D卓越团队领导力国际双证认证导师

德鲁克Peter F. Drucker Academy认证导师

曾担任世界500强（平安人寿）企业高管

曾任职鲲鹏药业集团青岛分公司总经理

曾任职SHARMOONZEGNA华北区营销总监

拥有十五年的跨行业管理经历，以及十年的企业培训经验，长期担任世界500强企业高管，期间管理员工超两万人，主导完成企业重点与重大项目一百余宗，长期为国家电网、华电、中广核、中石油、中石化、中国工商银行、农业银行、建设银行、中国银行、中国人寿/平安/太平洋保险、中国移动/电信/联通、中国烟草、铁塔集团、潍柴动力等大型集团提供企业培训，深受学员好评，是业界知名的专业型与实战型讲师。

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