战略解码与执行落地行动学习工作坊

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课程背景：

战略管理的根本难题，不在于“想不到”，而在于“落不下”。当前中国企业普遍面临三重战略困境：高层有方向、中层有困惑、基层有迷茫，战略意图在组织传递中不断衰减；战略目标宏大抽象，缺乏将战略转化为各层级可理解、可执行的逻辑工具；绩效考核与战略方向脱节，“年初定目标、年底算总账”，中间执行全凭人品。

哈佛商业评论研究显示：全球仅10%的企业能有效执行战略，近70%的战略失败源于执行断裂而非战略本身的质量问题。卡普兰与诺顿指出——“战略执行能力，是区分卓越企业与平庸企业的分水岭”。

本课程以“行动学习工作坊”为驱动模式，以战略地图与平衡记分卡（BSC）为核心框架，融合“五看”战略洞察方法论，以“四维对话”机制拆解BSC指标、推动战略共识，以OGSM-T框架生成具体行动计划，并以“剥洋葱复盘六步法”在年度战略复盘中持续迭代优化，形成“看清战场→画好地图→建好仪表→做好对话→做好复盘”的完整闭环，帮助企业实现战略落地。两天课程，学员带着真实课题入场、带着落地方案离场。

三个“不”原则：不堆砌理论（每法配工具）、不做空泛演练（真实课题操练）、不留课后断层（输出可落地交付物）。

课程收益：

企业收益：

打通“战略洞察→战略解码→绩效管理→执行落地”全链路，建立组织层级的战略共识与执行语言

获得可复制的战略解码方法论与配套工具，实现从依赖个人经验到依靠组织能力的跃迁

两天产出可立即部署的年度战略地图、BSC指标卡与执行行动计划

建立年度战略复盘机制，形成"制定→执行→复盘→迭代"的完整战略管理闭环

学员收益：

掌握“五看”系统分析方法，完成战略洞察并输出结构化机会与威胁分析

掌握战略地图绘制方法，基于四维因果链将抽象战略转化为可视化路径图

掌握BSC指标体系构建方法，设计“少而精”的四维KPI并合理分配权重

掌握“四维对话”拆解机制，将BSC指标逐一转化为可执行的OGSM-T行动计划

掌握“剥洋葱复盘”六步法，主持年度战略复盘会，推动战略持续迭代优化

获得全套工具模板（战略洞察画布·战略地图模板·BSC指标卡·OGSM-T·复盘画布），即学即用

课程对象：

企业高层管理者、中层管理者、战略规划/HR/绩效管理人员（建议20-40人）

课程方式：

理论精讲 + 案例分析 + 工具演练 + 真实课题小组实战 + 成果汇报；建议4-6人/组，建议以真实业务单元或项目团队组队，携带真实课题

课程大纲

前提：五步法逻辑关系

第一步：“看清战场”为整个解码提供洞察输入

第二步：“画好地图”将战略意图转化为四维因果逻辑链

第三步：“建好仪表”基于地图构建BSC指标体系，实现管得住

第四步：“做好对话”通过四维对话拆解BSC指标，再用OGSM-T将共识转化为行动计划

第五步：“做好复盘”在执行周期末检验战略假设，迭代优化地图与BSC

第一部分：战略解码——看清·想透·共识

核心原则：先看清战场，再谈怎么打——没有洞察的战略，是空中楼阁

导入篇：战略落地的“最后一公里”困局

破局故事：两家同行企业，同一份战略报告，三年后业绩天壤之别

一、战略执行的"三道断裂"

1. 共识断裂：董事会到一线，战略信息衰减率超60%，层层传递、层层走样

2. 逻辑断裂：高层方向性表述无法转化为中层行动路径和基层执行动作

3. 衡量断裂：财务指标滞后且单一，无法反映战略执行的过程健康度

二、五步法全景预览

1. 看清战场（五看）

2. 画好地图（战略地图）

3. 建好仪表（BSC）

4. 做好对话（四维对话+OGSM-T）

5. 做好复盘（剥洋葱复盘）

行动学习约定：带着真实课题来，带着落地成果走；工具是脚手架，课题是主战场

配套工具：战略执行诊断自评表

第一讲：战略洞察——用“五看”看清战场

一、战略洞察的核心命题

1. 在哪里打？

2. 打哪里能赢？

经典案例：隆中对——中国历史上最著名的战略洞察

战略机会点：跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理；天下有变，则霸业可成

二、五看的逻辑关系

1. 看环境定方位：宏观趋势中识别机遇与威胁，找准企业在时代中的位置

2. 看行业找空间：行业规模、利润池、生命周期决定“战场有多大”

3. 看竞争选路径：竞争格局与对手差距决定“从哪里突破”

4. 看客户抓需求：核心客户的痛点与期望决定“”

5. 看自己明禀赋：资源禀赋与核心能力决定“能打什么仗”

输出：战略机会点——即后续战略地图绘制的战略主题来源

【“五看”研讨实战】：

工具导入：五看研讨表与思考问题清单

1）看环境：宏观趋势中哪些是机遇？哪些是威胁？（侧重PEST关键变量）

2）看行业：行业空间与利润池在哪里？处于什么生命周期阶段？

3）看竞争：主要对手是谁？我们与对手的核心差距和差异化机会在哪里？

4）看客户：谁是核心客户？他们的关键需求和痛点是什么？购买决策的核心因素？

5）看自己：我们的核心资源和能力优势是什么？短板和差距在哪里？

小组实战：围绕真实课题填写五看研讨表与战略洞察画布（30分钟）

产出：每个小组输出“战略洞察画布”，提炼3-5个核心战略主题，作为第二讲战略地图绘制的输入

配套工具：战略洞察画布·五看研讨表（含思考问题清单）·PEST趋势扫描表·竞争对标分析卡

第二讲：战略地图——用一张图讲清战略逻辑

核心定位：战略地图是整个解码的“主轴”——把战略从“目标清单”变成“因果逻辑链”，让所有人看到同一张战略地图，形成共识

核心问题：如何用一张图讲清楚"我们如何创造价值"？——从"目标清单"到"因果逻辑"的根本转变

一、战略地图四维因果链——自下而上，层层支撑

1. 学习与成长维度（根基层）

人才储备与技术能力+数字化能力+文化与领导力

核心问题：我们如何保持持续创新与成长？

2. 内部流程维度（驱动层）

运营管理（降本增效）+客户管理（获客维系）+创新开发+合规ESG

核心问题：我们必须做好哪些关键流程？

3. 客户维度（价值层）

价值主张（价格·品质·服务·品牌体验）→ 满意度·保留率·市场份额

核心问题：我们如何为客户创造价值？

4. 财务维度（结果层）

1）增长战略（新市场·新客·新品）

2）效率战略（成本优化·资产利用）

核心问题：我们如何为股东创造价值？

二、绘制四步法

1. 确认战略主题：1-3个，对应洞察中的核心机会

2. 梳理四维因果链：从学习成长→内部流程→客户→财务，逐层支撑

3. 连接战略目标：每维度≤5个目标，用箭头表示因果关系

4. 验证逻辑

追问：如果A实现，B一定改善吗？因果是否严密？

小组实战：基于战略洞察画布，绘制企业/业务单元战略地图

配套工具：战略地图模板（四维因果链标准版）·四维因果逻辑检查清单·战略主题确认工具表

第三讲：平衡记分卡（上）——从战略到指标的转化核心框架二

核心定位：BSC是战略地图的"仪表盘"——战略地图告诉我们"去哪里"，BSC告诉我们"走了多远、走得对不对"

一、BSC本质与四维均衡之道

1. 财务维度（滞后指标）：收入增长、利润率、ROI、现金流

——结果已发生才看得见

2. 客户维度（滞后指标）：满意度、NPS、市场份额、复购率

——结果已发生才看得见

3. 内部流程（领先指标）：交付周期、良品率、研发转化率

——可提前预警执行质量

4. 学习与成长（领先指标）：人才保留率、培训覆盖率、系统上线率

——可提前预警组织能力

关键认知：滞后指标告诉你"发生了什么"，领先指标告诉你"即将发生什么"——BSC的价值在于二者平衡，用领先指标驱动滞后指标的达成

二、三步翻译法（战略目标→BSC指标）

第1步：针对战略地图上每个战略目标，追问"如何衡量达成程度？"

第2步：对应1-2个核心指标（宁缺毋滥），优先选"领先指标"

第3步：明确指标定义·计算公式·数据来源·采集频率，确保可操作

三、指标设计三原则

原则1：精准性——能准确反映战略目标的达成程度，而非替代指标

原则2：可获取——数据来源明确，采集成本可接受，不靠拍脑袋估算

原则3：可驱动——团队行动能够影响该指标变化，而非纯外部因素决定

小组实战：为四个维度各设计2-3个核心BSC指标，形成指标卡初稿

配套工具：BSC四维指标卡模板·指标定义说明模板·指标质量检查清单（精准性·可获取·可驱动）

晚间思考作业：①各维度指标权重如何分配才能体现战略重点？②指标如何分解到部门？

第二部分：执行落地——拆解·对齐·行动·复盘

核心原则：战略的价值在于执行，执行的关键在于对齐，对齐之后还要复盘迭代

第四讲：平衡记分卡（下）——指标细化与分解

一、指标权重的科学分配

核心逻辑：不是平均用力，而是战略聚焦

参考区间：财务25-35% | 客户20-30% | 内部流程20-30% | 学习成长15-25%

1. 三种方法

1）战略优先级排序法

2）配对比较法

3）专家赋权法

2. 常见误区

1）撒胡椒面（权重平均）

2）财务霸权（财务权重过高）

3）静态僵化（年年照抄）

二、目标值设定——三级体系

1. 门槛值（底线·红灯）：低于此值，立即预警并启动改进

2. 目标值（标准·锚点）：完成此值，视为正常达成

3. 挑战值（卓越·绿灯）：超越此值，视为超额完成，予以激励

设定原则：基于历史数据 + 参考行业标杆 + 结合战略要求，三者综合校准

三、公司级BSC→部门级BSC逐层分解

分解逻辑：公司级指标 → 部门贡献度分析 → 部门级BSC指标，确保纵向一致

矩阵工具：KPI责任分解矩阵——明确主责部门与协作部门，消除责任灰色地带

小组实战：完成权重分配+三级目标值设定，形成完整BSC指标卡，为后续四维对话提供"拆解素材"

配套工具：BSC指标卡完整版·权重分配表·三级目标值模板·KPI责任分解矩阵

第五讲：四维对话与OGSM-T——让战略从地图走向现场

本讲核心逻辑：“四维对话”负责拆解BSC指标；“OGSM-T”负责生成行动计划

——二者是承接关系：先对话拆解，再计划落地

一、四维对话——拆解BSC指标，推动战略共识

四维对话：基于BSC四个维度，由上至下、由外及内，围绕"这个指标如何实现"展开结构化对话——战略不只是“制定出来的”，更是“聊出来的”和“跑出来的”

1. 四维对话的三重价值

1）纵向对齐：CEO到一线，层层追问指标达成路径，确保上下理解一致

2）横向协同：打破部门墙，追问“哪些指标需要跨部门协同才能达成”

3）动态纠偏：月度/季度持续对话，而非年底一次性考核（发现时纠偏 vs 年底算总账）

2. 四维对话的核心追问（针对每一个BSC指标）

1）这个指标当前值是多少？目标值是多少？差距在哪里？

2）要实现这个指标，我们需要做哪些关键动作？

3）谁来负责？需要哪些资源和协作？最大的风险是什么？

4）如何衡量进展？什么节奏回顾？出现偏差如何触发纠偏？

注：四维对话≠绩效面谈——它比绩效面谈更前置、更聚焦战略逻辑、更强调双向澄清与共识建立

二、OGSM-T——将对话共识转化为行动计划

1. OGSM-T框架五要素

1）O（Objective）战略目标：我们要实现什么？（直接对应BSC指标）

2）G（Goal）量化目标值：达到多少才算成功？（数字·时间·验收标准）

3）S（Strategy）策略打法：通过什么方式实现目标？（核心路径选择）

4）M（Measurement）衡量标准：如何知道策略在发挥作用？（领先指标监控）

5）T（Tactics & Timeline）战术时间表：具体做什么、谁来做、什么时候完成？

2. 制定行动计划的四个检查点

1）逻辑检查：这个行动能否直接驱动对应的BSC指标？

2）资源检查：人·财·物·时间是否匹配？

3）风险检查：最大风险是什么？备选方案是什么？

4）责任检查：主责人和截止日期是否清晰、唯一？

小组实战：针对本组BSC指标卡中3-5个核心指标，开展四维对话，逐一生成OGSM-T行动计划

配套工具：四维对话议程模板·战略对齐四问法·OGSM-T目标拆解表·战略执行行动计划模板·执行风险预判清单

第六讲：战略复盘——用“剥洋葱复盘法”持续迭代优化

一、三种战略复盘场景

1. 一月一回顾：部门月度经营分析会，基于BSC指标做月度执行复盘

重点：偏差预警+纠偏行动

2. 一季一对话：跨部门战略对齐会，各维度联动审视横向协同

重点：策略调整+资源再分配

3. 一年一复盘：年度战略复盘会，检视战略地图与BSC有效性，迭代下一年战略

重点：认知升级+框架更新

二、剥洋葱复盘六步法

1. 剥表层-看清真相

第一步：剥预期——问旧地图

第二步：剥现实——要真结果

2. 剥深层-看破关键

第三步：剥偏差——找突破口

第四步：剥原因——挖根本解

3. 剥底层-看透规律

第五步：剥战术——抓牛鼻子

第六步：剥认知——破舒适区

三、战略复盘的三个关键追问

1. 我们最初的战略假设哪些被验证了？哪些被推翻了？（重新评估战略地图的因果假设）

2. BSC指标有没有衡量到真正重要的东西？有没有“指标达成但战略未推进”的情况？

3. 下一周期，需要调整战略地图/BSC/行动计划中的哪些内容？

配套工具：剥洋葱复盘画布·战略假设检验清单·5Why根因分析表·绩效红黄绿灯判定标准·战略迭代优化建议表

【成果整合——真实课题实战与小组汇报】

一、实战任务（每组45分钟准备）

交付物1：战略洞察画布（五看结构化分析，3-5个核心战略主题）

交付物2：战略地图（四维因果链，A1大白纸手绘或电子版）

交付物3：BSC四维指标卡（含定义·权重·三级目标值）

交付物4：OGSM-T行动计划（针对3-5个核心BSC指标，90天关键行动与责任分工）

交付物5：战略复盘机制设计（三种场景下的复盘节奏与关键追问清单）

二、汇报规则

每组15分钟：8分钟汇报 + 5分钟讲师点评 + 2分钟Q&A

1. 汇报结构：战略洞察发现（2min）→ 地图与BSC核心指标（3min）→ 行动计划与复盘机制（3min）

2. 点评维度：战略逻辑严密性·指标精准性·执行可行性·复盘机制落地性

配套工具：成果整合模板·汇报PPT结构模板·点评反馈表

学习总结与落地行动：

1. 两天全景回顾

看清战场（五看）→ 画好地图（战略地图）→ 建好仪表（BSC）→ 做好对话（四维对话+OGSM-T）→ 做好复盘（剥洋葱复盘）

2. 个人行动承诺——课后30天内三件事

承诺1：将战略地图和BSC指标卡带回企业，组织一次团队战略对齐对话

承诺2：在部门内启动"一月一回顾"的战略复盘机制，将四维对话常态化

承诺3：向直属上级汇报本次成果，推动公司层面建立年度战略复盘会

3. 课后支持

1）全套工具模板电子版发放（战略洞察画布·战略地图·BSC指标卡·OGSM-T·复盘画布）

2）推荐延伸阅读（《战略地图》卡普兰·诺顿 / 《执行》博西迪·查兰 / 《复盘教练》石鑫）

3）课后30天线上答疑通道（48小时内回复）

石老师

石鑫老师 行动学习实战导师

20+年企业培训管理实战经验

曾任：国内某头部行动学习咨询公司丨股东/行动学习研究院院长

曾任：中海油能源发展股份有限公司（央企下属）丨高级培训负责人

曾任：海能发采油技术服务公司（央企下属）丨组织与员工发展经理

→【求实效-100+行动学习项目落地】：助力中海油、华润啤酒、广新集团等头部企业实现项目当期业绩大幅增长，直接创效超100亿元：

——【绩效倍增行动学习（项目）】（50+项目，增长80多亿元）

——【降本增效行动学习（项目）】（30+项目，降本10多亿元）

——【领导力发展行动学习（项目）】（20+项目，200多名管理者实现训后晋升）

→【深实践-1000+行动学习工作坊授课】：服务过200多家企业，二次复购超100家，影响学员30000多人；

——《群策群力行动学习工作坊》（授课500多场）

——《项目复盘行动学习工作坊》（授课300多场）

——《问题分析与解决行动学习工作坊》（授课200多场）

→【重总结-4部行动学习专著出版】：销量破6万册，专著数量和销量第一：

1）出版《行动学习实战指南》（2019年），迄今销量破3万，招商银行2020年团购5000+册，多家政府及事业单位进行团购，并将该书指定为行动学习项目参考读物；

2）出版《复盘教练》（2023年），发售当年销量破万册，为同名认证课引流200多人；

3）出版《行动学习成就高绩效团队》（2018年）

4）出版《搞定不确定——行动学习给你答案》（2016年）

擅长领域：行动学习——战略落地、绩效倍增、降本增效、人才发展、复盘、领导力、问题分析与解决、促动师与促动技术……

石鑫老师20+年深耕【行动学习工作坊】，从中海油单一企业10年深度验证，到跨行业百余家企业规模化赋能，已形成一套成熟、可复制的实战工作坊体系，能够熟练为企业量身设计并落地工作坊，解决真实业务难题。

实战经验：

——10年中海油行动学习实战：以行动学习推动人力资源管理、组织变革与储备干部发展，在单一企业内完成行动学习方法论方法论从“0→1”的深度验证与能力沉淀：

→【以行动学习推动人力资源体系搭建与改革】

【01】-人力资源体系搭建（从0→1）：创造性将行动学习引入中海油采油技术服务公司人力资源体系建设，采用“群体智慧萃取—结构化讨—成果共识落地”方法论，以战促学、群策共创的实战模式促使企业高效完成了素质模型开发、任职资格体系建立、薪酬体系建立等人力资源体系工作，大幅提升了整体专业度，企业重组后，为企业3年时间从5亿产值到20亿产值的跨越提供了人力资源保障；

【02】-人力资源体系变革（从1→N）：创造性地运用行动学习参与式变革方法论“诊断—共创—试点—迭代—推广”，这种深度问题导向、全员落地参与的方式，精准解决中海油能源发展股份有限公司社聘制员工职业通道不畅、激励不足的管理痛点，在下属的12家单位正式落地实施，覆盖员工10000人以上，为中海油发展从2010年的150亿2012年的220亿产值规模提供了坚实的人力资源保障；

→【以行动学习促进企业多层级人才培养】

【01】-10+位专家级人才培养：主导开发中海油能源发展公司首个内部专家认证评选系统，依托行动学习聚焦实战、沉淀经验、赋能传承、长效赋能的独特优势，被上级单位借鉴升级为企业乃至中海油集团的专家评选认证体系，并以此为基础共创出三级师带徒培养机制，成为公司重组后技术人才培养的核心方法，在3年内培养出1位海油专家、3位海发级专家和7位公司级专家，并将技术骨干带项目的能力成长时间从传统的5年缩短到3年；

【02】-150+名基层干部培养：引入行动学习解决中海油采油技术服务公司存在管理人才紧缺、干部队伍断层、后备力量不足的难题，通过“定岗—建模—师带徒—实践—复盘”，聚焦为30名直管干部与120多名基层干部搭建起培养体系，这种在实践中纠偏、在复盘提升能力的独特方式，帮助企业3年内将干部岗位胜任率从不足50%提升到70%以上；

【03】-90名储备干部培养：首次将行动学习引入中海油，应用于90名后备干部的培养项目，14个小组14个课题，累计开展小组促动50余场；实现“边干边学、以战代训”的模式，让学员在解决实际问题的过程中自然而然地完成了领导力的历练与跃迁，项目结束1年内其中10名干部迅速获得了职位晋升；

——14年超百家企业跨行业行动学习深度赋能：累计交付超100个行动学习项目，帮助华润啤酒、东方国际、兴业银行、广新集团等百余家头部企业实现业绩突破与组织能力升级：

01-【华润啤酒-战略落地行动学习项目】-“战高端·重点城市”行动学习项目

——针对三大痛点：各区域公司面临战略共识不足、高端打法不清晰、团队能力跟不上，通过26位大区总经理在本区域的转训，覆盖26个城市大区近2600人；

成果：高端啤酒业绩逆势增长23%，总结沉淀了26个精品案例，提炼了可复制的高端打法26套在公司进行推广，将行动学习方法在26个大区中复制，全面升级各大区的团队战斗力；

02-【兴业银行广州分行-绩效突破行动学习项目】-票据业务业绩突破项目

——面对“不做票据业务的银行”的尴尬处境，采用绩效派行动学习模式，以2天启动会工作坊运用群策群力六步法引导业务骨干共启愿景、分析现状、共创策略、共创计划，随后通过月度复盘推进计划落地、不断迭代优化方案；

成果：历时6个月，广州分行票据业务量飙升至168亿元，较上年度增长12.5倍，超额完成全年目标；

03-【中海油湛江装备公司-降本增效行动学习项目】-“一分钱计划”降本增效行动学习项目

——针对湛江分公司面临三大迫切难题：职能部门间壁垒严重、设计建造运维一体化协同困难、项目利润提升乏力，采用行动学习“124N1”经典流程：1天深度汇谈完成四定准备，2天启动会工作坊引导7个跨部门课题组运用群策群力六步法，聚焦成本高地和利润洼地、共创降本策略，随后9个月推进中坚持公司级月度复盘+团队级周度复盘的双轨制复盘迭代；

成果：实现一体化增效超两千万元，在攻克真实业务难题的过程中打破了设计、建造、运维三者之间壁垒，成为海油系统内降本增效项目的标杆案例；

04-【广新集团佛塑-领导梯队行动学习项目】-铁军训战营领导力发展项目

——佛塑以五家下属公司的管理骨干和本部市场部骨干为学员，以五家公司的核心KPI实现为目标，佛塑马总裁和五家单位的一把手共同组成导师团队，以战代训，启动行动学习项目，运用群策群力六步法贯穿其中，后续通过多轮次复盘汇报（鱼缸会议深化自我认知、ORID聚焦式讨论促进反思、GROW教练技术赋能问题解决），在战争中学战争、在复盘中共成长；

成果：3个小组超预算目标20%以上，2个小组成功达成了预算目标，学员完成了从“等待指令”到“主动担当”、从“单兵作战”到“协同作战”的心智转变，产出了一批可落地的业务改善方案，养出了一批具备经营思维和非权力领导力的复合型管理人才。

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