我认为，全球金融危机是跨国公司投资中国市场的一个分水岭，这个分水岭的意义在于，跨国公司终于发现，中国不再是一个简单的赢利市场，而是决定他们未来命运的主战场。

事实上，中国市场的意义早就在通过中国旅游者在海外的狂购显现了，这是一个完全不同于七八十年代日本旅游者狂购热潮的现象，因为中国旅游者背后是强大的中国经济，而中国拥有日本无法比拟的国内市场，这个市场的主体是十多亿中国人，占全球人口的五分之一，中国人均GDP已经超过三千美金，而这是学术界公认的消费爆发期。而在这样一个爆发期，在中国的跨国公司当然懂得其中所深藏的商业机会。

中国市场转型另一个体现是取消外企的国民待遇，这等于宣告中国并不在意没有竞争力的外企的进入，也宣告中国以税收优惠来吸引外资的时代已经成为过去时。与此形成对照的是，中国优秀企业在全球市场竞争中开始进入第一阵营，最著名的事件当属联想对IBM个人计算机业务的并购，以及民营企业吉利对沃尔沃轿车的并购等。

所有这一切都需要跨国公司重新认识现在乃至未来的中国市场，肯德基不再像麦当劳那样强调“洋味”，而是强调“中国味”的成功无疑给许多跨国公司以启发，而华为通过强调“速度第一，用户第一”的研发方式，在海外市场打败北电、爱立信这样的电讯设备巨头，也让跨国公司思考“中国式战略逻辑”对全球市场的作用，于是就是有了近年来的这样一些新闻：百事公司在上海设立全球除美国以外的首个饮料研发中心，GE不仅在上海建立了GE全球第四个研发中心，更成为北京奥运会的赞助商。

有一个数据非常说明问题，进入中国市场的服务业外企数量超过制造业外企数量，这当然与中国加快经济转型密不可分，但更重要的这也包含着一个内在的逻辑：制造业的外企本身对服务的需求也在增加，正如GE中国区总裁温跃忠所说的那样，中国不仅是一个大市场，更是产业基地，许多设备制造的采购、生产、服务都在中国，GE在中国要打造整个产业链的优势，帮助GE在全球市场争取更大的竞争优势。

保持对诺基亚、三星等手机公司的竞争优势，就不能再把富士康这样的公司当成制造商，而是要让富士康这样的公司融入“全球竞争优势”的打造过程中，与富士康这样的公司及时融入产品战略与设计思想中，这样才会赢得速度，赢得独特优势。而当富士康融入苹果的战略之中，随之而来的就是富士康周围一大批公司融入苹果战略之中，这种融入不仅会提升中国企业的创造力与想象力，而重要的是，反过来也让中国企业与跨国公司之间的隔膜，特别是文化的隔膜一点点消融。我相信，很快跨国公司总部的高管们会发现，中国的崛起不仅是制造优势的崛起，更是中国人思维方式与东方文化的崛起，未来全球最优秀的企业领导者，一定不全是西方思维，也一定不全是东方思维，而是融通了中西方文化的佼佼者。在这个意义上，相互学习很快就将成为全球商业领袖的趋势了。这一天，我想不会太远了。GE一向是以战略导向而著名的，GE的做法我觉得特别值得在中国的跨国公司的高度重视，那就是不再是把中国当成一个赢利市场，或者简单地把中国当成避免全球市场危机的避风港，而是像GE一样从全球战略竞争优势的高度看中国市场，而中国是这些跨国公司打造产业链优势的最佳战略地点。

所谓产业链优势，讲的是两个层面，第一个层面，讲的是从原料采购，生产，研发，设计，销售到服务的一整套整合能力，沃尔玛能够在全球称霸，其中最重要的就是拥有这样一整套系统能力，跨国公司之间的竞争，决定高下的其实正是它们各自的产业链能力。而中国不再是跨国公司产业链优势的“一环”，而正在成为整个产业链的核心，我想，一定会有越来越多有眼光的跨国公司会从中国经济的转型中看到了这种机会，或者我相信未来衰落的某些跨国巨头将会后悔：“曾经有一个机会摆在我面前”。

产业链优势的第二个层面是“产业链的终端客户战略导向”，过去中国的供应商大多是“部件供应商”，但跨国公司发现，当中国市场成为全球市场的前沿，当全球最优质产品中的“中国制造”越来越多，比如近乎完美的苹果产品就基本是中国造，这时，出于产业链的竞争优势，他们需要把中国企业融入到产业链的前沿中。举个例子，苹果如果想保持对诺基亚、三星等手机公司的竞争优势，就不能再把富士康这样的公司当成制造商，而是要让富士康这样的公司融入“全球竞争优势”的打造过程中，与富士康这样的公司及时融入产品战略与设计思想中，这样才会赢得速度，赢得独特优势。

而当富士康融入苹果的战略之中，随之而来的就是富士康周围一大批公司融入苹果战略之中，这种融入不仅会提升中国企业的创造力与想象力，而重要的是，反过来也让中国企业与跨国公司之间的隔膜，特别是文化的隔膜一点点消融。我相信，很快跨国公司总部的高管们会发现，中国的崛起不仅是制造优势的崛起，更是中国人思维方式与东方文化的崛起，未来全球最优秀的企业领导者，一定不全是西方思维，也一定不全是东方思维，而是融通了中西方文化的佼佼者。在这个意义上，相互学习很快就将成为全球商业领袖的趋势了。

这一天，我想不会太远了。