在一个又一个行业中，那些不可一世的大公司曾经因其貌似无懈可击的战略地位而屡获成功，而今却受到进行大胆战略创新的无名小卒的频频挑战。为此，各行各业的龙头企业都在思考同一个问题：是不是应该回应这些破坏性战略创新？该采取哪一种策略？

破坏性战略创新

各种破坏性战略决策创新存在一些共同特点。首先，与传统业务模式相比，它们强调不同的产品或服务特性。比如传统经纪公司的卖点是为客户提供研究报告和投资建议，而网上证券经纪公司则以佣金低廉和交易执行快速吸引客户。因此，创新者对新的客户细分市场颇具吸引力。

其次，战略创新业务一开始总是规模小、利润薄。这也是为什么大企业不愿意轻易涉足或给予长期投入的主要原因。在开始增长前，创新只能是小规模的，且缺乏吸引力。

第三，各种战略创新业务开始增长，并已夺取了一大块现有市场份额。经过一段时间的改善后，新业务不仅能在大企业所强调的旧有特性上与其一争长短，更是在新特性上远远胜出。新业务的成长性不可避免地受到大企业的注意。很快大企业就再也不能对新的业务模式采取视而不见的态度，而不得不考虑如何应对。

专注传统

当出现战略创新时，新的经营方式往往迅速成长，并控制一定的市场份额，但不能完全取代传统经营方式。知道了新的方式并不比老办法更好，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。成熟企业不一定要接受创新。作为回应，它可以把自己的传统经营模式做得更有吸引力、更有竞争力。

企业不采纳破坏性战略转型，是因为它们希望专注于现有业务，通常是为了对已经做出的大额投资项目继续增资。事实上，如果应对得当，成熟企业能让新的业务模式增长减速甚至将其最终摧毁。

全面接受

成熟企业的最后一个选择是放弃现有业务模式，全心全意地接受破坏性创新。在此情况下，要做的不仅是模仿创新，还要把它升级并培育成规模化市场。

成熟企业通常行动缓慢，其中自有道理。接受新想法并把它们做成大市场需要配备相应的技术和能力，这绝非易事。大部分投资项目中有大量的沉淀成本，须三思而后行。成熟企业更擅长进行大规模投资，以较低成本生产高品质产品。另外，只有当著名企业参与时，人们才会确信市场将会朝新的方向发展，并将带来赢利。

每个企业需要根据自己所面临的特殊情况，有针对性地采取应对策略。明白了新的业务模式并不比现有模式更胜一筹，明白了成熟企业可以有多种选择，就会事半功倍。

置之不理

与一个行业中的传统经营方式相比，新的经营方式针对不同的客户群，价值诉求不同，需要的技能也不同。事实上，新的经营方式与成熟企业的经营方式是如此大相径庭，以至于可以被视作一个完全不同的业务。比如，网上经纪业务到底类似于传统经纪业务还是一个全新的行业？成熟企业如果采纳一个貌似针对现有业务的破坏性战略创新，实际上是在一个不相关的市场中进行多元化经营。其结果可能是灾难性的。

即便成熟企业所在的行业内会出现创新，它的市场也不一定受到影响。这意味着在决定接受破坏性创新之前，成熟企业必须仔细评估新的业务模式是否与其现有经营方式相关。

两线作战

第四种选择是吸纳破坏性创新，前提是进行细致的成本/收益分析。但即使成熟企业不得不承认破坏性创新不会昙花一现，并准备想办法采纳它，问题也没有一了百了。新的问题是："如何接受创新，为我所用？"TheBodyShop公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略地位，但成熟企业不同，它已经有一套业务模式。如果成熟企业决定采纳战略创新，它就必须找出同时经营两种不同甚至冲突的业务的有效办法。

管理层对两线作战的危险性的看法区别甚大，有些公司认为两种业务间可能出现的矛盾对其现有业务有重大威胁，另一些公司却没有那么紧张。因此，将潜在矛盾视为重大危险的公司决定不接受创新，而那些接受创新的公司认为冲突尚在可控范围内。

实际上，仅仅成立独立的新业务单元是不够的。新的业务单元必须有权决定什么才是适合自己的营运方式。新业务单元拥有越大的决策自主权，公司两线作战就越有成效。

奋起反击

成熟企业有一套商业模式－－－强调特定的产品特性，锁定特定的目标客户。破坏性创新企业以另一套业务模式发出挑战。它们的成功建立在全新的、非传统的产品或服务特性的基础上，以此不断吸引新客户。经过一段时间，创新者也能在传统客户所重视的产品特性上做得很好，从而开始吸引原先对成熟企业非常忠诚的那部分客户。成熟企业应怎样应对？为什么不开发出第三套业务模式，通过强调全然不同的产品特性来同创新者竞争？