一家大型企业管组织发展的副总裁被迫要面对以下难题——在三到五年内，公司将要面临没有领导人才的窘境，情况已经严重到公司目前甚至都没有足够的领导人才来发展业务。

同时，负责招聘的主管想知道为什么公司高层会为了应对金融危机而冻结招聘计划。她明白公司此时确实要控制劳动力成本，但是她也发现，在这么一个低迷的市场里很有可能可以招募到顶尖人才。当然，更首要的任务是要按照生产线主管们的要求招到人填补上那些空缺的位置。

人才问题总是让企业头疼，这个“麻烦”甚至还是“与时俱进”的：人才数据日新月异，员工年龄参差不齐，全球人才流动日益加剧，员工离职率要么太高，要么太低。许多企业都很困惑，不知道下一步该怎么走。如果你对这些情景感到很熟悉，这说明你并没有在“孤军奋战”。正如这些情景中的管理者一样，全球大大小小的组织都很关注人才的输入与输出问题。

管理在全球范围内流动的人才不是一件容易的事情，所以企业需要采用一种更具战略意义的人力规划办法。

战略人力规划流程是指在当前业务战略要求的水平下，认准当下需求，预计未来需求，处理好人才供需缺口的一个过程。战略人力规划将长期战 略人才规划和短期人力数量规划结合在了一起。有不少企业都是先从规划后者开始，这种规划方式被称为“人力规划”，是为了解决眼前迫在眉睫的人才缺口的。

从根本上来说，人力规划是否有效对企业盈亏会有很大的影响。企业的不作为，或者作为不够，结果都是“致命”的。常见的后果有生产率下 降、新产品上市延误、质量监管不能、业务发展遭遇瓶颈、新市场开发困难、人才浪费、领导才能和技能退步等，这里面的种种都不是企业领导者愿意看到的。

与业务计划联系在一起。领先企业努力将战略人力规划与企业的业务计划联系在一起。因此，战略人力规划能得到高管层的支持，与组织的整体业务计划相契合。它不仅为企业解决组织层面上的人才问题，也为各个部门解决人才问题。有远见的企业都明白战略人力规划的重要性，也在其中投入了足够的时间和资源。现在，许多领先企业都已经有所行动了。

从供应链的角度思考人才的管理。领先企业正将供应链的概念应用于人才管理中，以便对那些“最合时宜”的人才进行更高效的管理。 关注眼前，更要着眼未来，多预测、多模拟。领先企业正往这个“交叉分析”的人才数据库中加入许多高级预测分析和情景模拟的成份，来中和 人力规划自身的不确定因素。人力供需预测会因经济、商业和人才市场的情况有很大的波动，基于这点，他们测试了这些模拟情景可能带来的影响，做到了未雨绸 缪。

采用先进技术。领先企业会用技术来将人才和业务成果联系在一起，对人才空缺进行自下而上、自上而下的透彻分析；控制模拟测试；分析现在和未来的人力资源可获得性；提供内置评测工具，让人力规划得以实现“永葆活力”。

着眼实际。在考虑如何才能最好地填补关键位置的人才空缺时，企业难免要做出选择。领先企业会根据客观标准来处理这个问题。为了实施稳健的人力规划，他们也会对人才管理措施做出有针对性的、实事求是的改变。

负责招聘的主管在高层的支持下，进行了规划，决定聘请一定数目的经验丰富的工程师。她利用了这个低迷的市场，既聘请到了人才，又为企业节约了费用，而不是对这个全面的招聘冻结危机不管不顾。管组织发展的副总裁早已预计到领导人才的空缺，于是与其他人一起评估哪位员工现在已具备担任领导职位的能力，或者是值得培养。他们还一起评估外部人才市场里那些掌握了必需的关键技能的人才的可获得性以及相应的成本，并且，他们评估了一些实用的人才管理干预手段，以期培养更多的领导人才以填补企业未来的空缺。

看到负责招聘的主管花最少的钱招到了人才，帮助企业打开了新的目标市场，那位业务线主管便开始全神贯注于发展新的业务上了。这个时候，他就完全没有后顾之忧了。 战略人力才规划的“终极目标”是非常显而易见的：填补关键人才的空缺，保证在企业里，在合适的位置上，在合适的时间里，有合适的人各司 其职。在这个竞争越发激烈、全球化程度越来越高、越来越多元化的人力市场里，企业在人才需求方面的规划以及其表现，必定是决定其成功或者失败的重要因素。