年底正是各企业计算一年得失并加紧计划新一年度的预算的时期，企业如果不做预算，再好的企业二年也会垮台，完全失控。企业得利润和发展不是扣出来的，而是靠体制管理预算控制的。然而，什么是预算？预算的本质属性又是什么呢？

对企业老板而言，企业不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人;所谓能人就是有较高层面的认识，能为企业发展开源节流。如果企业中层以上都有清醒的认识，这样的企业才不会垮掉。

很多企业也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与企业发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的企业年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对企业稳健发展也无裨益。意识都错误了，能保障方向吗?

企业做预算，站在企业发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在企业层面角度，做生产型指标，就需要站在企业发展全局的角度。因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么?本质是做导向。

如何分析导向?取决于三点：第一看企业控制自身发展现状，看企业未来三两年的发展战略;第二是看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的企业机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。因此，企业要根据原材料行情的变化，适时进行调整;第三是看其他环节，诸如：企业的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。

对企业来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，企业发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。

企业的战略规划体系的进一步细分与落地，就是企业年度战略目标的体现。举例说，第一年投入期，投入多少?第二年持平增长期，增长多少?第三年快速增长期，增长多少?依据是什么?

做预算应跳出圈子。这当中包括三层含义，即是：跳出企业做预算;跳出部门做预算;跳出中心做预算。进一步说，做企业整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面;做部门预算，就要站在中心角度;做中心预算，就要站在企业层面。

年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算，要站在企业整体经营方向、全局意识上来做。

先确定目标，再做预算：各中心、部门做预算之前，必须做到生产指标、销售指标、利润指标的明朗化、清晰化，这是做好预算的三个大前提。同时，无论中心海事部门做预算，除结合自身新一年度需求及资源匹配程度做预算外，还要结合中心、企业发展角度等因素，才使得自身预算更趋于合理。

更为关键的是，每次做预算，拉出三年前的增幅或下降各项指标进行对比分析，一目了然;避免出现闷头坐、闭门造车的现象出现，从而使得做出的指标更具可行性;高层定方向性指标，增长率多少，预算上，某项预算占总体多少?增幅还是下滑?至少让高层领导一目了然，即便决策，因为有了各项增长或降低的比率等关键要素，也轻易可行。

确定是否目标吻合企业创新发展实际，否则，目标可变或不稳定下做预算，本末倒置，只会做太多的无用功。

先确定发展基调再做预算：对企业而言，每年发展阶段目标不一，发展态势有别。产能扩大，是为企业创造效益而扩展;市场扩大，是为企业创造效益而扩展;人力结构扩大，是为了企业创造效益而扩展。每个阶段，企业发展各有侧重。因此，相应在预算制订上也有差异。如果确定新一年度为企业的基建扩展年或市场拓展年，这即意味着企业的利润不仅将用于市场与基建上，还将会出现资金缺口，需要再融资，以满足企业的快速扩展需要。倘若企业新一年度为市场收效年，这即意味着公司的投入成本缩减，利润成本上升。无论企业利润正负，都要让企业高层意识到正负的原因及增幅或降幅的比例及投入与产出的周期。

先确定价格、产品体系价值分析再做预算：价格因素及产品结构因素不失为年度预算的关键环节，也是左右企业盈利与否的关键。而如何定价，又受制于原材料价格行情变化、产品出城率、产品结构的占比的多寡。这就要求企业的生产、财务、营销、技术部门共同先确定产品与价格体系相关的指标因素后，才能将企业利润指标进一步趋向精准化。

企业年度预算的关键路径：开展好预算会。企业做预算，首先明确的是，不仅仅是财务部门的事情，而是涉及企业发展相关中心与部门的事情。预算会一般是企业做预算的主要路径，目的就是找问题的，把主要问题找出来，细节问题能找多少是多少，根据预算调整。简言之，预算会就是沟通会，关乎到两个层面：一是财务听你讲，二是财务给你讲。

通常在召开预算会之前，财务部门先将高层定的方向并结合企业发展战略确定的一些关键指标传达到位，由各中心各部门自身结合新一年度发展需求及资源匹配程度，制订新一年度的中心或部门预算。待个中心或部门做好各自的预算后，再召集一起开预算碰头会或沟通会。以往各自讲占预算会的过半时间，剩余时间剩下留给财务针对异议部门进行提问或高层领导针对某个问题的疑问与做预算者的答疑。为避免相互指责或信息不对称的现象，适宜前半场财务、高层听做预算者讲，后半场做预算者听财务讲。只有讲解到位、沟通到位、传达到位，才能尽快促使步调一致，加快目标思路达成一致的步伐，缩短预算会的时间，提高成效。

整体通过第一场站在自身角度做出的预算，结合站在财务、公司发展角度完善中做出的预算，再加上两三次的沟通、确认、评估，基本也就将预算的来龙去脉理顺清晰到位。

现金是企业的血液，没现金企业不能前行，利润是企业生存的命脉，持续性增长利润，是企业持续发展的命脉。企业市场更要关注企业盈利;如果你的预算不是盈利的，也要让资本看到盈利的周期和希望，如此，企业才会不断地为你的项目注入资金，给你搭更好的台，唱更精彩的戏。

综合上述，企业做预算的最根本保障在于让企业时刻意识到企业是否按照企业的发展战略稳健的发展，是否出现了导向上的偏差。同时，也最大限度地为企业可持续发展动力的源泉——资金流，提供保障。