迅速走红网络的凡客崛起了，对于凡客的品牌战略重新定位，凡客现在只强调三点：无限时尚、高性价比和最好的服务。其他的交给用户。凡客的过人之处体现在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客买了一些路牌，准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白，于是就将客户比稿带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。然后韩寒和王珞丹的粉丝把这个拍下来，跟众多网友一起，发酵出了凡客体。

至此，凡客走出了一条自建互联网服装品牌的独特路径。而电商第一梯队的代表京东商城走的是平台型电商的模式，从3C产品发展到跟吃穿用行有关的所有商品。京东的赚钱模式是，自己从供应商那里采购商品，在网上加价卖给消费者，赚取差价。这也是当当网、乐淘网等电商走的路。

但陈年费尽心力打造的这个品牌规划，却很难产生溢价效应。品牌溢价可能是中国传统品牌走的弯路。理由是，GAP、ZARA、H&M和优衣库等国外服装巨头，走的都是平民化的路线。而国内那些赚了点钱就开始走高端的品牌都失败了。

凡客虽然走的是自建品牌的路径，但它和其他电商一样，不得不面临着快速奔跑的宿命。这也意味着，要成为最后的赢家，就必须持续投入各项成本，以便比别人跑得更快，在规模上做到别人无法企及的高度。

为了扩张规模，很多电商模仿的是亚马逊的模式——从单一货品增加至无所不包的百货，并提供第三方平台，允许别的商家在自己的平台上与自己同台竞争。同时，增加对物流配送和仓库及后方信息平台的投入，以便更好地改善用户体验和扩大覆盖面。

凡客也是如此。2010年5月，凡客开始了品类的急速扩张，开始做男女装、鞋子、家纺，甚至还做了化妆品、电饭锅、拖把。品种扩张自然会带来销售规模，但也带来了滞销产品的库存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好销的产品，但电饭锅、拖把则少人问津。

当月，凡客还启动了V+频道，建立平台吸引第三方合作者，开卖百货产品。将竞争的矛头直指京东和当当。但V+扩张没有达到预期，一年多来只做到5亿元左右规模，仅占凡客总销售额的百分之十左右。原因是，消费者习惯了凡客自有品牌的低价，从凡客进入V+频道后，很难接受V+产品的高客单价，所以流量的转化率不高。

而且，供应商跟凡客合作有顾虑。网上鞋城乐淘跟凡客的V+谈过合作，凡客要求乐淘的鞋子进入到凡客的仓库。乐淘没法答应，因为乐淘卖的东西，是供应商在乐淘的仓库里寄售的，乐淘获取销售提成。货在乐淘的仓库里，十天半个月能周转一次，放到凡客的仓库里，凡客处理速度慢，配送得先尽着凡客自有品牌，产品周转一次要一个月，供应商自然不答应。

另一方面，凡客自建的如风达物流公司还没有形成足够的冗余能力，从第三方身上赚钱。亚马逊早年投巨资建设的物流和云计算中心，现在都已经成为其重要的利润来源。但对凡客来说，要达到这一点，仍路途遥远。

凡客的麻烦还不仅于此。由于电商业的激烈竞争，互联网广告价格骤升，推高了凡客的成本。2011年的互联网广告价格比2010年同期增长了50%之多。

尽管如此，凡客管理人员发现仍无法回避综合成本高企的痛苦。凡客在2010年开始品类扩张之后，员工人数也从最初创业时的100多人增加至1万人左右。而陈年当时看到的数据是，2011年1月份，凡客的增长是2010年同期的6倍。这让他对2011年全年能达到100亿元的销售额充满信心。

但到了2011年6月，陈年经常发现楼下等电梯的员工太多，很多人索性聚在一起闲聊。还有些员工在上班时间开溜。他意识到问题的严重性，于是对公司做了一个体验，结论是：高层心浮气躁，基层骄横腐败。到了7月份，凡客开始裁员，试用期的员工被大量清走。当月，凡客也开始对过多的品类进行分析，将做得不好的品类删掉。同时，陈年也开始对组织架构动手术。以前凡客只有两个产品事业部，现在被拆成八个部门——除了五大事业部，还有三个生产中心。

这五个事业部的设立思路主要是按品类分。过去凡客的产品、推广、营销和品牌完全分开。成立了五个事业部后，每个事业部贯通了从产品、营销到推广的所有职能。

以往，在规模逐渐变大之后，凡客作为传统服装业的色彩就越来越重，生产部门成为主导者，上马了拖把和指甲剪等不成功的品类。现在，凡客的生产中心变成三个，一个是服装，一个是鞋帽，一个是其他的杂类。

事业部的权限是，从产品规划到最后营销全部打通，并且对库存负责。而在过去，产品就负责产品，营销就负责营销，产品部门进了一堆东西，营销部门看不上，产品部门天天骂营销部门连个照片都拍不好，两边互相看不上。

但这个团队并不稳定。2011年下半年，凡客个别高管选择了离职——副总裁吴声投奔了京东商城，公关经理李剑雄去了学而思。对陈年来说，如何留住人是一项新的挑战。

在裁员和高管离职风波之前，陈年一直没有给管理团队分配期权。凡客目前的管理层有三分之一是老卓越人，这些人靠感情尚能留住，但凡客同时也有很多80后的年轻人在担任管理职位，对这些年轻人来说，凡客不拿出真金白银，很难留人。

2012年2月份，陈年在反思之后，对凡客整体战略正在进行一次新的规划。他说，凡客的调整，哪些要收，哪些要放，都将由一个数据系统来说话。未来它将是凡客继产品、用户之后最核心的公司发展驱动力，而且是可持续的。