倾听是决策的第一步，是取得判断所需信息最可靠、最有效率的途径，但我们大多数人在职业生涯过程中，都曾听到别人说我们的倾听技能还有加强的空间。事实上，许多高管把倾听技巧视为理所当然，转而把精力花在学习如何能够更有效陈述发表自己的看法上。

这样的做法其实产生了误导。良好的倾听——也就是积极、有纪律地探索、挑战他人提供的信息，以改善信息质量和数量的活动——是建立知识基础的关键，这样的知识基础才能激发新颖的洞见和想法。说得更强烈一点，就我的经验来说，创业投资的成败往往取决于是否妥善倾听（因此倾听也决定了职业生涯长度）。倾听是一项珍贵的能力，但少有高管花时间培养。

1.展现尊重

交谈对象通常具备发展良好解决方案的实际知识；身为一个好的倾听者，就是单单协助对方抽丝剥茧，用新的眼光来解读关键信息。高管必须克制住想要“帮助”资浅同仁的冲动，不要急于马上提供答案。此外，同仁在本身工作执掌以外的领域，也有提出深刻见解的潜力，领导人应予以尊重。

有一点特别要提出来的是，态度尊敬并不代表管理人员避免询问尖锐的问题。好的倾听者会经常问问题，以挖掘出所需信息，协助对方做出更好决策。对话要达成的目标，就是能够自由开放地交流信息和想法。

美国中央情报局前副局长约翰?麦克劳林说每次他要做出一个很困难决定时，他总会以这个问句结束他和同仁之间的对话：“有没有什么事情是你们还没告诉我的…因为我不想你们离开这个房间，走到你搭档的办公室说我根本搞不清楚状况。”问这个问题，麦克劳林传达出他对于同仁有备而来的期望，每件事情要摊在阳光下的要求，以及他对同仁必须表达之意见的真实尊重。

2.保持安静

关于倾听，我发展出自己的一套二八法则。我的指导原则是在交谈过程中，80%的时间由对方说话，我说话的时间只占20%1。此外，我尽量让我说话的时间有意义，也就是尽量用我说话的时间问问题，而非表达自己的看法。

当然，说得比做得容易——毕竟大多数高级主管天生都有直言不讳的倾向。不过，如果你忙着说，就无法真的倾听。我们都有和不良倾听者相处的经验，他们要不就是把对话当作是宣扬个人身份或想法的机会，要不就是花比较多的时间思考下一个回复，而非真正倾听对方说话。事实上，诸如此类的不良倾听习惯到处都是。

要抑制说话的冲动并不容易，但伴随着耐心和练习，你可以学会控制那股冲动，选择在适当的时机加入，改善对话的质量和效能。有些人天生就知道如何在“表达”和“打断”之间划下清楚界线，但我们大多数人必须靠后天努力才能做到。麦克劳林建议主管有意识地思考何时打断，何时保持中立、不带情绪地倾听，尽可能延后反驳、避免打断。尽管如此，他肯定不时问问题打断的必要性，以将对话导回正轨或加快进行。不过他建议主管不要太过匆忙——毕竟如果事情已经提报到你的层级，就说明可能值得你花点时间。

随着你保持静默的能力增强，就可以开始更有效地运用沉默。例如某家工业公司的首席执行官在与销售团队开会时，会体贴地安静片刻，邀请较资浅的同仁发表意见，说明销售团队主管所建议的奖励计划细节。资浅同仁运用那个时段提出新的信息后，接下来丰富的讨论帮助大家（也包括团队主管）意识到该方案需要大幅调整。该名首席执行官的沉默鼓励了更精英式的讨论，最终产生了更好的解决办法。

保持静默也让我们有更多机会观察到一些平时可能会遗漏的非语言线索。之前提到那家医疗机构的首席运营官是很尊重人的倾听者，他对此特别有一套。我记得有一次看他在和一名护士主管交谈，这名护士主管平时口才很好，但那次却不断回述重复说过的话。首席运营官从这些线索意识到事情有点不对劲，在一个停顿片刻，他温和地问了一个问题，让护士主管吃了一惊：“你在这件事上不太同意我的看法，对不对？”这让护士主管松了一口气，接着就坦诚真正困扰她的问题。

3.挑战假设

良好的聆听者会试着了解并挑战每个对话背后的假设。在我升大学那一年的暑假，对这点有了深刻的领悟。当时我有机会跟我最好的朋友到棒球公园打发时间。我朋友刚在小联盟罗切斯特红翼队找到工作，之后又加入巴尔的摩金莺队的小联盟球队。换句话说我有机会近距离观察红翼队经理韦弗（EarlWeaver）工作，他后来升职到金鹰队，为该队创造了传奇佳绩：包括15场连胜、四次大联盟总冠军和一次世界大赛冠军。韦弗被认为火爆易怒，但也是公认的棒球天才。在18岁的我眼中，他实在是个令人害怕的人物——他是我见过最刻薄粗俗的人。

许多主管在当倾听者的路上跌跌撞撞，因为他们从没想到松懈自己的假设，开放心胸接受更多能从他人对话中找出的可能性。我们发现，只要带着尊敬对方的态度展开对话，提升对话成果的可能性就更高。但许多主管却必须经历更深一层的心态转换——改为接受对话中的模棱两可，并努力发掘“我们必须从这次对话中学到什么才能让自己变得更聪明。”许多优秀的主管，就算是向来尊敬自己同事的极少数，也会不自觉的扮演无所不知的角色，对于会破坏他们信仰的任何信息都一概不接受。

当然这样的倾向是人的天性2。因此主管们要费点心力才能放下自己原本的假设，重新检验，打破原本的思考，换另一个视角来重新评估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。

较于一般人或不良听众，好的倾听者更能够根据完善的判断做出更好的决策，因而成为更优秀的领导。只要我们能尊重谈话的对象，保持安静让他们畅所欲言，并开放心胸接纳一些可能破坏我们信念的事实，我们每一个人都可以开发这个重要的技巧。