如果员工长时间从事同样的工作，会觉得厌烦、沉闷，并且工作表现低于平常。虽然员工们都在忙碌，还有人微笑着小声谈论工作，看起来没有什么不对。但如果他们对工作的厌烦已表现在脸上，一定是已经精疲力竭到无力掩饰了，这时问题很严重了……

员工对工作从未倦怠过，这是不可能的。人的生理机能决定了人的体力、注意力、智力的高峰运作时间的限度。长期在单调枯燥的工作条件下重复同样的工作，最先失去的是新鲜感，然后是成就感，最后可能怀疑工作价值。管理者没有注意到员工的工作倦怠，通常是因为产生工作倦怠感的通常是那些平日勤勤恳恳的员工，他们不在重点监督的名单上，工作表现的下滑显得不那么引人注目。

管理者可以邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这能帮助经理人发现原来岗位描述的不足，同时了解员工的职业发展空间，以及在员工的岗位设置上，存在哪些不合理的问题。

管理者还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识？从什么方面可以学习和得到这样的技能训练？

在企业可以进行工作轮岗和员工掌握多种工作技能的情况下，实现员工工作的丰富化和多元化。这样，既明确了工作职责，避免了员工工作的倦怠，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目标。

员工激励的手段很多，通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在新鲜变化和刺激压力中重新唤醒自身的能量和才智，才是管理层必须考虑的问题。

与另一个人只进行五分钟的互动能显著提升你每周的生产率吗？

在某种工作环境中，答案是肯定的。其职业生涯的很大部分，都投入到了对各种环境中激发员工积极性的那些因素的研究，从电话服务中心和邮购药店，到游泳池的救生员小组，在所有这些工作环境中，那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工，不但比那些对此一无所知的员工更快乐，而且工作成效也要高得多。

单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。在对成果发表于2007年的一项研究的随访研究中，他将关注的焦点聚焦在了一个社区娱乐中心的救生员身上。他让第一组救生员阅读了救生员拯救他人性命的纪实故事。第二组救生员得到的则是完全不同的阅读材料：救生员本人如何从自己的工作中受益的故事。结果是：那些阅读过救生员改变了他人命运故事的人，工作时间大幅增加了40%以上，而那些只是了解到一份救生员工作能让他们更富裕的人，工作时间的长短则没有什么变化。

除了对工作影响的认知以外，与那些能从一个完美工作中受益的人进行面对面的交流，同样也能显著提升员工的工作表现。

就直接接触而言，情况并不只是应该让员工与其日常工作的受益人随随便便见一面那么简单。认识到自己的工作非常重要——发挥着至关重要的作用。但是，对工作积极性产生最大影响的，则是既知道受益人的需求，同时也与受益人见过面的“组合拳”。那些并不了解求职学生窘迫财务状况的编辑，在修改每份求职信工作上投入的时间平均是27分钟；那些看过求职学生缺钱窘状陈述、但并未见过他们的编辑，在每份求职信上花费的时间是26分钟。只有那些既见过求职学生，同时也看过他烦恼陈述的编辑，在帮助他的工作上才更加勤恳，他们在工作上花费的时间比其他人多半小时，也就是比其他编辑平均多花费20%的时间。

“工作的重要性”是工作积极性的关键驱动因素，此外，面对面的互动，哪怕是看起来非常表面化的交谈，也能强化工作的重要性。工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等能直接看到自己给他人带来影响的人，工作表现都更胜一筹。

一个很多公司现在都在努力避免的错误。事实上，为了在组织中建立这样的互动程序，一家邮购处方药物的药品企业就是其中之一，该企业建立了药剂师轮流去药店与消费者互动的制度。此外，他们还将消费者的照片粘贴在邮购目录上，他们认为，为那些医药表格中的名字赋予人性，能提升工作表现，并能将药品递送的重大错误，甚至一些不足为奇的小错误，都降低到最低限度。

经理人依然可以采用让员工与组织中能从这些员工的工作中受益的人增进接触的策略。“每个人都有自己的终端用户。在某些情况下，这些终端用户更可能是组织内部的人，而不是组织以外的人。在某些情况下，经理希望员工给予关注的终端用户是合作者、其他部门的同仁，或者就是经理本身。如果企业员工的主要工作职责并不是帮助他人，也没有界定清楚的终端用户群体，那么，我们可以考虑将公司的慈善活动当作激发员工积极性的替代品。为员工提供承担责任——对他人很有意义的责任——的机会，让他们认为：我在这个公司的工作是很有意义的。