合并两个或两个以上的企业会严重扰乱相关组织的身份，使一方或双方都产生身份丧失的恐惧，并引发对合并后企业身份的疑虑，影响员工对其的信任和认同。整合要想成功，合并后企业的员工必须对企业有归属感，认同企业的身份，市场开发愿意为企业作出贡献。

一些高管为了促成并购，只关注并购财务方面的事宜，专业技术并没有考虑到并购的心理影响，在财务上，两家公司合并后形成的公司将大于这两家公司的总和。管理层向来最重视这一原则，所以往往专注于交易的财务架构。

公司不应将文化与身份混为一谈。文化涉及企业员工做事的方式。文化非常强大也非常重要，开展任何类型的合作项目都需要考虑不同机构之间的文化差异。身份问题更深地嵌入了整体组织的结构，涉及到员工个人如何看待自己。

在某些情况下，合并双方的身份非常矛盾，所以“无论你在合并后的整合阶段终端管理做什么，都没有用，如果打算合并的两个企业几十年来一直在激烈地竞争。“指望双方的员工突然就愿意开始热情地合作，至少说是过高的要求。另一点需要注意的是，如果两个企业服务于不同的客户群，有着不同的服务需求，需要不同的组织和管理方法。虽然从经济角度看，扩大公司客户群可能很有诱惑力，但是根深蒂固的组织流程及其心理后果很可能成为绊脚石。

在合并的一开始，企业就需要思考这个问题。在并购的初期阶段，深入发掘一个企业的身份具有难度。

一旦管理层确定身份问题是可以克服的障碍，金伯利建议他们尽早思考他们计划使用什么类型的整合战略。在论文中，金伯利和博奇尼使用了一些真实案例来详细描述企业在处理兼并和收购的情绪影响时常犯的错误。

很多企业简单地选择忽略身份这个因素。公司全面项目管理可为会将身份和文化混为一谈。为了说明这个陷阱，几位作者举了法国松鼠储蓄银行的例子，该银行试图合并地方分行。该行的员工拥有相似的价值观和工作方式，但他们身份的一个重要组成部分是，他们将自己的分行视为独立的、有别于其他分行的机构。虽然有着类似的文化，但合并后仍很难整合，员工的反应还是“我们是我们，他们是他们”，研究人员写道。

另一个常见的陷阱是错误地将企业身份等同于外在特点，例如公司的名称或标志。合并后的管理团队，包括公司的董事长兼首席执行官，以及财务、战略和人力资源的负责人，大部分都来自同一家公司。因此，这个公司的身份最终占据主导地位，研究人员如是说。

有时候，管理层过于专注向外界证明并购的可行性，档案管理从而忽视了争取企业内部的支持。如果管理层发出模棱两可的信号，公司也可能遇到麻烦。例如，管理层口头上讲的是一套计划，但实际采取完全不同的方式。

一个企业完全融入对方的运营和身份。邦联是另一个极端，即这两个组织都保留其身份、名称、管理结构和自主决策。联邦介于两者之间，合并后双方均保留其身份，但同时创建一个双方均能受益的总体身份。最后，变形指合并双方均放弃之前的身份，并创建一个合并前不存在的新身份。

在决定采取何种方式之前，公司领导层必须考虑他们想在多大程度上保留各自公司原来的身份，以及在多大程度上保留各自公司原来的身份具有战略意义。在完成合并之前，公司高管必须理解这四种不同的方法，每种方法都要求你对合作伙伴的运营和身份有不同程度的了解通过同化更紧密地整合身份通常可以最大限度地节省成本，但这些方法需要更多地关注身份问题。

日本汽车制造商日产与法国雷诺汽车公司的并购、法国航空公司和荷兰皇家航空公司(KLM)的并购。收购方（即雷诺和法国航空）让被收购公司的身份保持不变，并同时引进了新的生产和管理做法。这些企业未来的整合程度将更高。届时，领导层将必须再次面对身份问题：他们到底是谁？是荷兰皇家航空还是法国航空？是雷诺还是日产？或者继续保持各自的品牌？

这个问题的决定性因素往往是独立运营的相对成本，全面项目管理相对于保留一方或双方身份不变产生的价值。例如，联合利华在2000年收购了美国冰淇淋公司班杰利但花了很大力气保留其自主性，班杰利的总部位于美国的佛蒙特州，在班杰利的网站上甚至很难找到任何提及联合利华的地方。班杰利拥有非常独特的身份，他们认为自己与众不同，与其他生产冰淇淋的公司有着明确的区别， 这是一个非常清晰、与众不同、能创造价值的身份。