创立凡客两年后，陈年才有方向感。陈年对个人时间和空间的渴望有史可鉴。尽管已经触到20亿规模，凡客依然是一个处在创业期的“小”企业。当大部分小企业的老板还在想着如何把控企业以图谋生存时，陈年已经在警示自己不要成为（凡客高速发展的）挡路者了。放权成了他当下最主要的管理风格。而逐渐放权的他，却给身边人“更加自信”的印象。“你两年没见陈年了吧？他比以前更加自信。”他的一位同事这样跟我说。“他以前不也很自信吗？”我诧异道，“现在与以前不同，现在是那种更有积累支撑的自信”。按照陈年自己的解读，他的底气来源于他已经把今后的发展方向看明白了，“路看清楚后，该布局的就布局，让专业人士去做就可以了。”

之前，他一直都迷茫着，“那时我每天都在胡说八道，冥思苦想一些新概念来‘骗’大家。”2010年的4月，陈年终于“想清楚”、“看清楚”凡客的出路，就是做“快时尚、平民时尚”。也即“坚决把价格打到合适的地步，做一个追求性价比的品牌”。

别人做品牌，追求的是品牌溢价，要利用品牌把产品价格卖上去，而陈年却反过来，要在品牌的招牌下把价格做到尽可能的低。比如，他们的一款衬衣之前的价格是99元，在这个品牌思路驱动下，价格被降为88元。同样，他们也把T恤价格定成接近成本的29元。这种另类的品牌做法，招来了不少质疑，陈年的一个朋友甚至说，“你那个T恤为什么定价这么低？我不能穿啊，你如果定成2,900元，我就买。”陈年回敬道，“定成2,900元，即使有1万人买，我也只能赚2,900万，而定成29元，如果能吸引1,000万人购买，我就能赚2.9亿。”2.9亿元只是陈年能得到的真金白银，而那1,000万客户，则更是他在乎的资源，他们能贡献更多的2.9亿。除了呈现这样的经济账，陈年还向人表示，“我一个农民、贫苦人家的出身，我可能就只能做这样面向平民的品牌。”成名早期的陈年，曾经一身国际名牌装扮，但现在的他，成了凡客的常年“模特”。

之所以发生了这样的思路转变，是因为他把模仿对象从PPG变成了H&M、ZARA等。

曾红极一时的互联网服装渠道商PPG，是陈年创建凡客时的榜样。当榜样遇到问题并逐渐衰败后，陈年和他的凡客也失去了引路者。在一个陌生的、没有航向的电子商务大海里摸索着，陈年的迷茫可想而知。“吃了不少苦头、付出了不少代价”，他事后轻描淡写的描述道。好在他终于在煎熬、坚持中发现了新的模仿对象H&M们。

4月，当陈年在北京的街头看到H&M广告牌时，当看到H&M把吸引人的价格直接写在模特身旁时，他有一种一下被点亮的感觉：“这不就是我们一直想做的事吗！”兴奋的陈年当时回到公司就让人去询问路牌广告的价格，并赶在5月销售旺季之前推出了第一批与H&M风格类似的广告，画面上没有任何文字、没有品牌标识、没有电话和网址，只有一个模特，在他（她）的身旁写下了价格。当他们把29元的价格写在了广告上后，他们就确立了一条与H&M类似的平民时尚的路子。

在凡客创立的最初几年，陈年也是一个事无巨细的管理者。大到产品和服务战略，产品样式，小到产品的外包装，都出自于他。即使到2008年下半年，陈年还在内部推行强势的“不争论”文化，“你跟我提意见，我会考虑，但是你必须按照我说的去做。”不过，随着凡客规模出乎意料地增大、随着陈年新投资的VJIA网上线，他开始有意识淡化自己的强势，甚至有时干脆告诉团队“你们决定吧”。

对于这样的改变，陈年解释道，“之前是因为凡客面临生存挑战，而且大家对发展前景都不明确统一，所以我不得不说了算。”不过，当凡客进入高速发展阶段时，一个人决策的风险就越来越高，“比如，”他举例，“2009年我们搬迁到这栋大楼时，本来都签好三层了，但是我说，‘不致于发展这么快，就签两层吧。’结果一年不到，我们的地方又不够了。在房价这么高的情况下，我们不得不再谈两层。这是我去年做得最错的决策。”因此，为了避免类似的失误，陈年对自己一票否决权的行使越来越慎重。

对于新业务模式VJIA网，陈年则更加放手。VJIA网是陈年以个人名义投资的品牌服装代理平台，独立于凡客，但却与凡客共享一个办公楼。VJIA创业团队的成员，都来自于陈年的“梦幻”团队。他们与陈年一起从卓越网转战到了凡客。陈年一直认为，凡客之所以能避免PPG那样的厄运并成功走到今天，就在于拥有这样一支长期合作、配合默契的团队。因此，当陈年捕捉到VJIA商机时，他马上用这些最信任的人组成了新的创业团队，“我们彼此了解，让他们去做这事，我都可以想象出他们能犯的最大错误是什么，因此，这是一种最安全的选择。”果然，这样的团队在VJIA５月上线后，很快带给陈年莫大的惊喜，“一天销售过百万，当时我坐在那里都傻了。”陈年认为这个业绩足以了证明这个团队的能力，“他们已经做到这个水平了，我还有什么好‘胡说八道’的！”

对于创业团队的心境，陈年比谁都了解。他在创业卓越、我有网和凡客时，都受到过质疑的煎熬。“凡客做第一年时，PPG就死了，于是大家就说，‘你的榜样都死了，你还能活多久？’08、09年一直有人预言我要完蛋了。”陈年认为这些站在外围不了解真相者的质疑，或多或少会干扰实践者的思路和情绪。因此，不具体负责VJIA业务的陈年，不想让自己一不留神的言语左右了团队的思路，“我的话会给他们很大的影响。他们在一线，应该比我更有发言权。”而且，陈年还认为，“你越是让他们自主发挥，他们越不敢怠慢。对于VJIA的未来，他们比我还上心。”

陈年对他的团队如此放手，除了信任有加外，还有一个硬指标在背书，那就是数据。“互联网的数据太强大了，谁是否在尽心做事、做得是否成功，数据能说明一切。”VJIA团队就是凭一天一百万元的销量让陈年放心。而确立了凡客的发展方向后，陈年也一样依靠数据对团队授权。

像其他创业企业一样，发展到一定阶段，凡客也引入了职业高管。然而，与不少企业不同，陈年并没有遭遇到职业经理人与创业团队之间的冲撞。“我们这里是消灭职业经理人的。你来了要先创业。今年你管一条产品线、运作一个亿的资金，明年做大了，你就要管两个亿。这不就是发展空间和成就感吗！基于这样的前提，谁不愿意全身心投入！”因此，陈年用不着跟属下讲大道理，谁创造的舞台更大，谁获得的授权就更多，而对管理者的授权，他也不用靠什么手段去约束和控制，因为一切都能体现在数据上。