管理者经常与员工谈心态的问题，但经常忽略了自己的心态问题；管理者也经常谈改变别人很难，要从改变自己而去影响他人，但同样忽略了通过改变自己来改变员工的重要性。由于习惯于将问题外推而缺乏反省，我们的管理工作越来越没有成效。

这个原则有两点重要含意：一，如果解决好了公司和管理层的问题，剩余的问题就很少和很小了，甚至都不是问题了；二，先解决公司和管理层的问题，再解决员工的问题。

“公司生病，员工吃药”是管理中的常态。让员工回顾、总结、接受培训，都将员工做为治病救人的目标，但诸不知，问题的根本在公司，是公司病了，员工表现出来的只是病症。员工吃药，最多解决病症的问题，病根是无法解决的。

没有好的制度，如何能保证员工工作的积极性？没有好的文化，如何保证员工快乐、投入地工作？退一步说，就算是员工的问题，是什么样的制度安排让不合格的员工进入了公司？

所以，出现了问题，就应该首先从公司的角度去思考，才能发现问题的根源。

当业务或员工身上出现问题的时候，首先一半以上是公司的问题，剩下的一半中又有一半以上是管理者的问题，特别是员工直接上级的问题，最终剩下来的才是员工的问题，这就是管理者处理问题的“1/2原则”。

而遗憾的是，很多时候由于公司的决策机制、管理层统一认识的难度、部门之间的制约、管理者权限不足等原因，造成很多公司层面的问题无法及时解决,特别在大公司尤甚。

“员工因为公司的品牌而加入，却往往因为他的直接上司而离开”，这是很多公司在研究员工流失时的共识。在实际的离职谈话中，我发现，超过90%员工的离职其上级主管是“功不可没”，甚至有员工直接声称是上司逼走自己的。而往往在这样的时候，那些留下来的、无法发挥的员工，其上级主管的制约和负面影响也十分明显。

我们经常知道问题出现了，一定是人的问题。但遗憾的是，在寻找人的问题的时候，却有意无意向下而不是向上寻找。

员工直接主管的责任和问题是什么？主管的主管的责任和问题呢？如果我们这样一层层地向上找下去，会发现最终的问题在企业、事业部或部门的第一负责人那里，甚至是他们更高层的上司，他们的工作方式和用人处事原则往往是问题的根源所在。

所以，解决管理层的问题就需要自上而下，先要解决第一负责人的问题。他得到了团队成员的信任了吗？他全身心投入到工作中了吗？他的管理和沟通能力胜任吗？

写到这些问题时，我不禁汗颜、芒刺在背。我曾经最大的职业失败，就是没有任用好分支机构和业务模块的第一负责人。基于感情、不肯认错和缺乏勇气等各种复杂的原因，当业务出现问题、员工出现问题的时候，我没有尽快解决管理层的问题，而其他解决之道无益于隔靴搔痒，舍本逐末。而归根到底，我自己是一切问题中最大的问题。我管理和用人上的局限，限制着我所负责的业务模块的发展，同时，也限制着下面团队的成长和发展。

制度，特别是激励制度要对，其次，是文化要对。也许有人说，反了，应该先文化对了才对。但我的实际体会是：制度对了，文化才能对，好的制度才能保证好的文化持久地坚持和延续。

同时，当管理者真正花大把的时间和精力去解决公司和管理者自身的问题时，大部分员工会闻到气息，察觉变化，会以积极的行动来迎合公司和管理层的改变。他们在这个时候会显得那么可爱和可以依靠。而我们会发现，其实真正无可救药的员工是少之又少的。

真的有必要进行员工的调整时，我们处理时会更加自信和游刃有余，并且处理结果才能更加理智、客观和公正，从而赢回员工的信任和尊重。

所以，如何改变员工绩效低下的解决方案就显而易见了：

一旦开始找，一定会发现根源在制度上或组织结构上。重构这些制度和结构，让员工得到一个可以更好发挥的工作环境。而不要一开始就将枪口指向员工。

自上而下，自内向外，层层剖析。作为企业的领导者，最先需要想想，自己有没有问题？——我的价值观有问题吗？我用人适当吗？我的工作方式需要改变吗？我偏听偏信了吗？我充分地指导了下属了吗？为什么我对公司的认知和实际情况会有差别？……

在解决公司和管理者的主要问题时，一定要注意与员工保持沟通，让他们知道我们在做什么，并尽可能取得他们的可认。这样，才能让优秀的员工重拾对企业的信心，才能稳定住核心的团队。