可以做管理小循环，因为任何企业都希望把复杂的问题简单化、程序化。但循环一周，结果会变味，因为老板名义上赋予权力并不是实际掌控的权力，要么触动了本不该马上触动的利益，要么管理周期拖到无法忍受甚至贻误时机，要么“好事者”的抵制让管理循环根本无法执行

再差的企业，也存在调整的可能，所以高手一炮走红不是难事。但如果时机不对，危机马上就会到来。。

所以，做正确的事不一定真能把事情做正确。做正确的事，对一线高手不难，但是怎样做事，与在什么样的时机做什么样的事，完全不是一个概念。

在一线企业能做成，首先因为在企业扎了根，“根深”才能“叶茂”。刚进入二线企业，“水土异也”，没根了，首先应考虑的是借势，是扎根，是融入。

在一个生产瓷砖的二线企业做过副总经理（总经理是老板），“三大纪律，八项注意”基本上都“注意”到了，结果仍黯然退出。问题出在财务（老板的妹妹），她肆意更改报销标准，挑针捡刺。原因是原副总经理是她丈夫，老板把他辞掉换成了本人。虽然事情由老板出面解决了，但时间一长，依然如故。

这就是二线企业的水土特征，如果不能适应，不能解决，不能扎根，别说是高手，任法力通天，也是一棵无根的草，迟早枯萎。

哪条“根”死掉了，却可能是生命线，就要让他长出来；哪一条营养不良，要培育它；哪一条是“是非根”，要划清界限……总之，韬光养晦，不要自己一马当关往前冲，而应该与根部充分嫁接，从根上培养自己的势力和生命线。

行业不同，企业不同，“支点”不同。支点是市场的网络结构，我的是深度营销缺乏后方支持，他的是工厂生产和销售两条路，还有的是过紧的财务政策。但每个企业老板的关注点相同：业绩和品牌。所以，拨开业绩和品牌的现象，深入到企业的实质，找到解决问题的支点，才是立足的根本。

找到支点仅仅是手段，用支点撬动地球才是目的；找到支点仅仅是工作的开端，围绕支点逐步推动才是工作的展开，一步走错就有可能掉进陷阱。

一线企业是团队，靠程序和法制；二线企业往往是团伙，靠情分，即使有流程，也流于形式，管理靠人治。

不要以为团伙就没有战斗力，梁山好汉虽然是团伙，照样让宋廷寝食难安。但团伙发展到一定程度肯定会遇到瓶颈，始终做不大，所以宋江被招安。

高手的最终目标要把人治变成法治。但这些人要么是老板的亲朋故旧，要么是功臣良将，要么是和上述人物之间盘根错节。而且，之所以高薪请，不少是因为情况坏到了连老板也无法平衡。

而且，被老板视为救星，不代表全体员工视为救星。导入新的文化和规则，往往会面临反改革势力的卷土重来，以及排外思想的集体发力。

在这种对立之下，失误往往不是经验，而是把柄。比如，即便超额完成任务，即便将功劳归于下属，最终都会引起对抗，因为任何一个销售计划的实施都不可能完美，总会有一些搞七搞八的人来挑针捡刺。

老板长时间在周边传声筒的浸泡之下，往往信息失灵，失去判断标准。杀掉空降高手的最终理由往往是：一两个人说坏话也就罢了，如今这么多人都反映问题，说明问题很多，说明确实有问题！

与其说是空降高手与老板及老板的铁杆部队的冲突，不如说是两种文化的冲突；改革者面临的最终对决，依然是与老板的管理思想对决。

有人说：一切以公司的利益为准绳，肯定没错，老板又不是傻瓜。那我要问：历史上的昏君都是傻瓜吗？

中国历史上，改革者大多以悲剧结束。自以为是“改革之星”的，往往不如在韬光养晦中推行的。

因此，所做的每一件事情，都必须以盘根错节的人事关系为前提；每一步计划的顺利实施都要以“人”的思想统一为基础；每一个程序的制定都要全面考虑“人”的广泛支持为准绳——只有众多“人”的推动，一线高手才能在二线企业继续成为高手。

任何高手，都只是老板放进水中的盐，盐少了，没味道；盐多了，太咸而有害。最好能成为生理盐水，这是老板的逻辑。而如何成为生理盐水，关键只是一个“度”。

成功的改革者，最少要做到：要做事先做人，注意人际关系；争取最大认同，发动群众力量。把握了这些“势”与“时”之后，刘新华先生之“术”（“三大主义，八项注意”）也才有价值。

假高手早晚会死得很难看，但是，为何顶尖高手也常常阴沟翻船？是错误的企业战略结果了高手的性命。在左倾激进战略之下，高手进退失据、手足无措，明知山有虎，不得不赤手虎山行。