《杜拉拉升职记》里的杜拉拉总是很少麻烦李斯特，自己悄没声息地就把许多难题给处理了。李斯特虽然不太帮她，却有个好处，叫做“充分授权”。以前玫瑰管她的时候，很细节琐碎的事情都要请示汇报过才可以动，搞得拉拉做起事来缩手缩脚，时常为此郁闷。而到了李斯特这儿，一般就大的原则沟通后，他便放手让下属自己去干了。拉拉得以充分发挥主观能动性，觉得很爽公司改制。

很多爱好权力的管理者会有这样的想法：如果我把权力授予下属，那我自己所能掌控的权力岂不是大大减少了？表面上看确实如此，实则不然。1994年年初，当杨元庆向躺在病床上的柳传志辞行出国时，柳传志说：“真是对不起，我无法兑现让你出国的承诺，我希望你能来负责新成立的微机事业部。”杨听了柳的劝告，留下来。柳把与微机有关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作全都交给杨元庆——这是原来四个副总裁掌管的权力。在以后的几年中，杨元庆则利用手中大权和他在CAD部获得的营销经验，彻底改造了公司的体制。

柳传志在多年以后承认，把杨元庆推出来是“拼命赌上一把”。1994年3月19日，联想公司成立微机事业部成立那一天，他拖着多病之身来到会场，告诉大家：“现在我感到紧张，满脑子装的是如何使整个公司形成同仇敌忾的气氛，背水一战。首先要大家明白，后面就是河，如果这一关过不去，我们必死无疑。”他把自己对于联想微机事业的最后希望托付给杨元庆。后来人们谈论当时情形，都说微机事业部的成立及杨元庆的出现，成了联想微机的转折点，而且也是1990年代整个中国商业模式微机事业的转折点。其实,当时所有人都拿怀疑的眼光打量杨元庆，柳传志也不例外，只是当时自己重病在身，也没有更适合的人选。所以，柳传志在让杨元庆放手一搏的同时，也为自己留了后路。当时联想微机的销售额在公司只占12%，就算全都赔光，还不至于满盘皆输，无非是退回到代理商的轨道上来。

这种“控制理念”衍生的后果是：虽然员工岗位职能的有效控制方面效果很好，但员工的创造性、主动性、发散性思维等文化精神力却被人为地遏制了。

思科公司总裁约翰•钱伯斯也许最明白这个道理，也做得最好。钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何对人员合理地进行统筹安排。是的，个人的能力有限，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。

1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2000年制定5年计划的时候，他还从中扮演了重要的角色。但这种驱动者的光芒从2002年开始逐渐消失，到2004年制定新的10年计划的时候，整个计划都是郁亮带领着管理团队做出来的。

放手就是放权。个人的精力是有限的，如果事无巨细，都身体力行，那到头来肯定会身心疲惫。管理者学会把一些事情交给下面的主管，这样既能减少自己的工作压力，同时也可以营造企业民主管理的氛围，锻炼各级主管的工作能力，提高他们的积极性与责任感。当然，在选人时要有眼光，而且要与主管们经常交流，给予他们必要的指导。杜拉拉就是在李斯特充分授权同时也给予专业指导的情况下成长起来的。

放手也就是放宽。不要抓住下属的小毛病不放，每个人都有缺点，不要把这些小毛病扩大化。每个人都很注重自己在上级领导心目中的形象，揪住他们的小缺点、小毛病不放，容易让他们错误地认为自己在上级领导心目中是一个不合格的主管，这样有时会使他们逐步丧失自尊心，一旦突破这个底线，会自暴自弃。给下属一个改过的机会，强化优点，淡化缺点，让他们增强“自己是一个好主管”的意识，逐步改正身上的缺点与毛病。

放手也是放心。管理者如果时时处于紧张的事务管理之中，就会损害自己的身体健康，而且容易把自己的心情不知不觉地带到公司事务中去，使管理过程情绪化，也自然而然地传递给主管，在过分紧张的氛围中，主管的身心健康会受到影响。

放手不是放任。做到宽松有度，公司管理要宽一些，但要防止主管“以恶小而为之”的故意行为。放手并不是让不良行为、不良现象滋生蔓延而置之不理。

放手不是放弃，放心不是松心。管理者如果只是关爱公司里的优秀职员，任职资格而放弃对落后者的关注，则是公司管理上的势利眼现象。落后者更是公司管理的重点与难点，对他们的教育管理是否成功是管理者能力高低的主要表现。对他们既不能“一棍子打死”（给他们以缓冲的空间与改过上进的机会），又不能漠不关心。对于这些职员的管理做到不离不弃，不骄不躁。一个微笑、一句关心的话语都能拉近上下级之间的距离。

放权就是公司管理中的民主；放宽是公司管理中的缓冲策略；放心就是公司管理中的平和心态。有一种爱叫做放手，有一种管理也叫做放手，因为公司管理也是对职员爱的表现。