大企业所看重的战略价值，往往体现在技术和产品上，是他们想做而没做成，或者根本不想做的事情。这应该是中小企业具备的一种独有价值。在大的产业链中，能够带来利益的互相增值。金蝶看中怡软的正是这点。

围绕达索构建的生态链，还有很多小而专的企业，如提供3D仿真服务的爱迪斯，它们之间相互协作，共同服务客户。对于达索，这些中小企业更具策略价值，能够优化达索战略布局，提升服务客户的能力。

大企业所看重的策略价值，更多体现在服务及服务性的产品上，能够帮助大企业实现某种能力的优化，是在一个供应链条、产业链条中，带来彼此利益的增值。

小公司并非只有上述两种生存方式。最让大公司敬畏的方式，就是在某个领域，成为他们的对手，让其坐卧不安。国外有很多成功例子，在美国斯坦福大学比尔•盖茨捐建的大楼里，两位Google创始人做好了创业计划，日后成为微软最大噩梦。当Google变得强大时，又有新兴企业发出挑战，Google往往会将其买下。

Twitter将会成为一家伟大的公司，它开启了微博时代。三年前微博刚崭露头角的时候，周鸿对戴志康说，这玩意是个好东西，将来可能颠覆点对点的通信，戴志康没太当回事，说这东西很简单，两天就能开发出来。技术上的确不复杂，这也许正是大公司不屑一顾的地方。但谁也没想到，经过几年平淡期，被某个特殊事件引爆后，Twitter出现了爆发性增长，模仿者遍布世界各地，2010年收入估计在4500万美元左右。

在国内，除了几大门户网站，为什么没人做微博？其实，即使有人敢做，就像当年的博客一样，很快就会被几大门户干掉。论模仿，门户一定有能力比小企业模仿得好，又拥有庞大用户群，产品能迅速导入成熟期。某种程度上，在门户的阴影下，创新被扼杀了。但利益所系，大公司有时会很无情地灭掉潜在对手，让其不再威胁到自己的核心利益。

研究大企业需要什么，并满足它；与大企业合作有互补作用，同时必须让大企业看到有价值增长的潜力；借势必须要有基础，机会永远是给有准备的人；做事勤奋、及时、态度好、信誉度高。

低成本战略并不是控制成本绝对值的降低，而是要将成本占销售收入的比例（即投入产出比）降到最低。举个例子，一件衣服的成本是50元，如果售价是100元，成本占销售收入的50%，则成本较高；而如果售价是1000元，则成本只占销售收入的5%，成本就会较低。企业领导者应使其产品或服务为顾客创造更多的价值，从而提高产品的售价，降低成本占销售收入的比例，间接地实现降低企业的成本。

此外，对于在产业集群中的单体企业而言，可能原材料成本并不低，但在产业集群中购买零配件的交易成本和物流成本很低，就会实现总成本领先。例如，广东珠三角地区有6万家电子元件供应商，是电子产品的最佳生产地。

差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降，使公司得以避免来自竞争对手的挑战。

我们可以将差异化战略理解为打侧翼战。侧翼战就是在整体实力不如竞争对手时，在具体的、特定的一点上，形成局部优势，也就是竞争对手最薄弱的环节，集中力量打歼灭战。

对于低成本和差异化战略的理解应该是不拘一格的，应随着环境和条件的改变而不断演进，不断产生新的解读。

近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子 公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。去年，菲利普•莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将 出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。在市场越来越规范的情况下，“一夜暴富”的投机性将会越来越没有市场。想发横财是应该避免的一个成功陷阱。