新经理人上任换下属是普遍现象，以致于新经理人上任就必须换人。其实，非也！从新经理人的角度来看，他也有懒惰的天性，换人也是一件累人的事情。可现实又逼得新经理人不得不换人。新经理人上任面临着新旧之间的矛盾，老员工习惯了原有的工作程序和做事方法，而新经理人也有一套自己长期养成的做事方法或认为该如何做的程序。而现实中两者完全一致时很少，大多不一致，于是谁瞧着谁都别扭。

当新经理人发现这种差异时，就总想改变下属。其实人们都想改变别人，而很少想主动改变自己，因为改变自己是与懒惰的天性相冲突的。而原有组织中的成员，看到新经理人的做事方法和风格和原来不一样，换句话说，是和自己想偷懒的方法不一样，心里也不舒服。修养好、忍耐力强者，尽管心里不舒服但嘴上不说，按照领导说的去做就是了，至多怠工而已；而忍耐力差、性子急的员工就会把心里的真实感受呈现在口头上，落实到行动上，与新经理人对着干。事情到了这样的地步，新经理人会怎么办？刀把子在新经理人手里握着，当然被砍的只有是员工了。

所以说，新经理人要换人的原因，并不是一般人们认为的看谁不顺眼，其根本的原因是由于人懒惰的天性——都想改变别人而不想改变自己。结果是领导有权力改变下属，而下属只有被改变或被换掉。

如果一个企业新经理人换下属成为不成文的惯例，则是不健康文化的表现。在这样不健康的企业文化氛围下，一旦各层级主管发生人事变动，很快就会在员工中产生波动，纷纷猜测自己以及周围人未来的命运。这样，在人人自危之下，员工的心思就会集中在人事的波动上，而不集中于工作，工作效率就会低下，工作质量就会下降，为客户服务的质量就不稳定，企业就会出现内外交困的现象。这是任何企业的负责人都不希望发生的事情。

首先，企业常规的工作流程和工作方法都要成文备案。作为企业的最高行为准则，包括董事长、总经理在内，任何人都不允许私自改变。因为这些都是企业经过长期实践积累起来的有效工作经验，甚至是这个行业内外许多人创新智慧的结晶，是企业文化最核心的部分。怎么能允许新经理人一上任，就随便改变公司现有的工作流程呢？所以，每一位新经理人上任都给予一本“新经理人就任须知”，就像普通员工上岗前先学习“员工守则”一样，其中应明确规定：凡是新任各级组织负责人，严禁私自改变工作程序和约定俗成的工作方法，一旦私自改变工作程序严惩不贷。在实践中，与在新经理人上任前的谈话中，我都会突出强调这一条。

当然，工作流程和工作方法也不是一成不变的，关键是变有变的法则。“新经理人就任须知”应明文规定：任何已经成文备案的工作流程和工作方法，若要改变，必须正式提交修改意见书，指出原来流程和工作方法的不足之处，拿出具体的修改意见，修改前后的利弊分析，提交相关会议讨论通过。而这些会议不能只是某一位重要领导或领导班子几个人就可以定的，针对不同的修改内容规定要征求各个不同层级员工的意见，征求相关方方面面的意见，涉及到外部合作商户和客户的还要做市场调查分析。当完成这些基础工作后，方能修改试行或执行。

为什么必须用如此严格的流程来修改流程呢？因为要改的是工作流程和工作方法，是企业文化核心的核心，是基础的基础，而不仅仅是一道命令这么简单，必须保持相对的稳定。绝不能领导脑子一热就修改，等修改后又发现新的还不如原来的，要再改回来就不那么简单了。现实中有些企业就是这样把流程制度改来改去，改得员工无所适从，晕头转向，这些现象在新创业的中小企业表现最为明显。其实广泛征求意见讨论的过程，不仅是完善新流程新制度的过程，还是大家重新认识原流程的过程，也是宣传新流程的过程，使新流程和新方法在没有贯彻之前就能深入人心，从而大大减轻它对老员工的心理冲击，进而减少不必要的矛盾和冲突。而简单的换人，则是最糟糕的一种处理方式。

如果企业制定“新经理人就任须知”，而且在其上任前反复强调，新经理人上任就不会很快地发布自己的“新经”，不会火急火燎地烧上“三把火”，上任的一切政令计划都会在规范的框架内运行。这样，新经理人和老员工之间的矛盾对抗就会大大减弱，下属也就不会轻易地被“杀伐”，新经理人也就不会轻易地去换下属。即便新经理人感觉不舒服，最多也就是抱怨原来工作流程不好，而不会说下属不听话，这样也就大大减少了新经理人开掉下属的理由，从而保持员工队伍的稳定，保持企业运营的稳定。

同时，企业要求新经理人学习“新经理人就任须知”，并强调不要随意改变工作流程，对新经理人也是一种保护。新经理人上任总想着改变面貌、改变下属，很少想到要改变自己。如果有这样的明文规定，新经理人上任肯定会在认真学习原来业务流程的基础上，在不知不觉当中也就改变了自己，提高了自己。其实这也是新老员工之间一个相互学习、约束，相互适应的过程。

那么这些明文规定，会不会限制新经理人积极性创造性的发挥呢？有此想法是正常的，但有这样看法的人士要么是个急性子，要么是不明企业事理者。

真正自信的新经理人，是不会简单地靠换人来发挥自己的积极性和创造性的。否则，在自己积极性和创造性发挥出来的同时，全员积极性和创造性也就被抹杀得差不多了。是新经理人一人之智力大，还是全员的智力大呢？当然是后者。如果一个新经理人只知道发挥自己的积极性和创造性，而不知、不会、不能发挥下属的积极性和创造性，那么这样的新经理人最多只是属于单打独斗的英雄，而不是一名将才和帅才。那他不适合做官，而只能干活儿。

也有人会说，新经理人上任就一项任务：拨乱反正。但带着这样任务上阵的新经理人毕竟是少之又少。即使有此任务的新经理人，上任时更应该强调先稳定，在稳定中逐步解决对企业发展不利的问题，而不是上来就大开杀戒，除非提前已经了解得十分清楚，掌握了时局。

所以，健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人；不是经常换人，而是该换人的时候就换人；不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于企业工作的开展而换人；不是新经理人上任才换人，而是按照企业规则制度来换人；换人不是企业某一时期的工作，而是企业必有的经常性工作；换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉；而优秀的老员工不仅不能换，还应该嘉奖。