团队不同于我们过去常说的工作群体。一群人在一起可构成一个群体，但是并不一定是一个团队。企业里不同岗位形成班组，不同班组形成车间，进而形成不同层面上的工作群体，但不一定必然成为的工作团队。团队的精髓在于共同承诺。共同承诺又表现在共同的愿景、共同的目标、共同的价值观。

缺乏共同的愿景，团队不可能有共同的潜在动力。一个人真正在关注顾客的需求，一个只关心顾客的钱包。一个谋求事业更大的发展，一个可能只想成“赚点钱，玩玩”。缺乏共同的目标，团队会四分五裂，各自为政；缺乏共同的价值观，会发现常常“秀才遇到兵”，成员之间会碰撞很多，但都是鸡毛蒜皮。

工作群体的本质更注重个人目标和责任，成员不会为超出自己义务范围的结果负责，也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。各个岗位立足本职岗位思考问题，并不必然具有共同的愿景、共同的目标、共同的价值观。共同承诺又体现在团队以及团队成员的选择、团队管理等方面。

在新的市场环境下，团队建设越来越重要。企业里许多工作，需要岗位与岗位之间、部门与部门之间、人与之间甚至企业与企业之间的通力合作。在以客户价值为导向的今天，企业里的每一项工作都是整个公司为客户提供的产品或服务过程中的一个环节。客户需求的差异化、个性化及易变性，要求团队成员之间能够理念统一、凝心聚力、及时应变。这时，对团队成员的选择与管理便尤其重要。

“建班子、带队伍、定战略”，实际也就强调了对团队成员选择的重要性。选人比选事更重要。没有合适的人，再合适的事情都可以省去。选择团队成员，市场开发最常听到的是“人品第一位”。这里所说的“人品”实际上强调的是共同的愿景、共同的目标、共同的价值观。

人品好的人特别多，但人品好不一定就适合团队在一起。秀才的人品也好，兵的人品也好，但理还是讲不清。你想的是如何尽快把事情做完，他想的是凭什么由他来加班。你想的是按时给客户一个好的结果，他强调的是自己每天是否按时上班，按时上班了，就应该有奖金。你与他讨论的事情，力图将不断寻找事情的脉络，他与你讨论的“辨论”，目的在于证明你的错误。你觉得与他谈论纯粹是浪费时间，他觉得你根本辨认不过他。你想的结果，他想的是过程；你想的效率，他想的“当了和尚撞了钟”。人品可能都好，那到底谁错了。没有谁对谁错，但是你感到别别扭扭。

团队建设更多属于柔性管理的范围，很难用制度管理或公式化管理进行刚性规定。我们常常发现，同样的制度，在不同车间或班组应用效果却截然不同。一个班组团结互助、齐心协力，另一个班组却相互拆台、自我为中心。应用效果的不同，你只可能用心去感受，去兴奋或无奈。

一个团队选择合适的人非常重要，一个人选择合适的团队也非常重要。如果团队的愿景、目标、价值观是基本一致的，再大的团队困难都要克服。如果愿景、目标和价值观出了之间缺乏统一，而且统一的难度太大，就看你的精力和能力了。如果缺乏精力和能力，重新选择不失为一个好的选择。

在利益主体多元化的今天，它就不应该被忽视；企业管理的任务具有赢利性，管理者在逐利的过程中必须是“君子爱财，取之有道”；企业管理的行为具有代理性，管理者在两权分离的体制下履行职责，既不能像“狂者”那样“穷庙富方丈”，又不能像狷者那样不作为；企业管理具有延迟性，管理过程中的投入产出与获利之间有相当的时空差，管理者是否以尽可能少的付出争取尽可能多的回报，需要有正当性的信念来支撑，并且要有合理的证明，能够面对各种各样的质疑。

正当管理含有对质疑者进行抗辩的因素，但主要的作用不在于此，而在于通过管理者的自律改善管理。鉴于封建意识残余的影响，被管理者多处于相对弱势的地位，为了防止正当管理以改善管理的诉求作为“强化管理”的籍口，强调这一点尤为重要。

正当管理的主要作用是自我管理。简单说来，正当管理的性质就是管理者的自律，是对管理或者管理者的管理。正当管理依循的是中庸的主旨，而中庸的旨意就是教育人们自觉进行自我修养、自我监督、自我教育、自我完善，把自己培养成为具有理想人格，达到至善、至仁、至诚、至道、至德、至圣、合外内之道的理想人物。将这个主旨运用到管理实践中，就要从管理者自身做起。

正当管理的最终认定属其授权机关。正当领袖风采是对管理者的“天然”要求，“天命之谓性，率性之谓道”，管理者在管理中坚持正当性原则是份内事，天经地义，没有必要也不能自我标榜，更不能自封。本来，管理者在正常履行职责时没有必要特别声明自己的管理行为是正当的，如果管理者需要特别声明，籍此强加于人，恰恰说明外界有争议，更需要履行谨慎注意的义务，而不是相反。被管理者既是管理对象，又是服务对象，在管理中发生利益博弈或者冲突的时候，应当允许被管理者保留意见，提出质疑，直至向管理者的授权机关提出争议。管理者是否坚持了正当性原则，应当由授权机关认定，而不能自封。在两权分离的情况下，建立健全治理机制就十分必要。而治理的任务就是坚持正当性原则，按照中庸精神对管理进行必要的校正。这其实是企业法人层面的自我管理，管理与治理的分工合作，也可以看作是企业层面的自律。