公司的目的，从私利的角度讲是为了赢得利益的最大化，从社会的角度讲是为了满足顾客的需求，要达到这个目的，就需要有优秀的人才去实现这个目标，那么什么样的人才是我们苦苦寻觅的优秀人才呢?

不同的领导对人才都有各自不同的选拔和评判标准。就“选人”而言，有两种方法：一种是去外部招聘“空降兵”，但因为新进入公司的员工对本公司会有一个不可避免的磨合过程，有些“空降兵”往往表现出“水土不服”，有些“空降兵”则耗费公司较高的成本，尽管这样，由于他们会给公司带来新鲜血液，可以通过有效的培训l和激励留住人才；另一种方法是从公司内部培养，领导努力去发现员工的优势，努力去培养，去激励，去强化，经过几个循环，员工的潜能得到开发，才华得以展现，实现了其自我价值，成为真正的人才。可见选人用人并非单纯与薪酬的多少有关，而是更为复杂的人性的情感在起作用，这就是目前较为流行的“情感经济”。

我们翻开历史，都会发现一种现象：一个新组织的产生、发展、壮大、成功，并非完全取决于奖金、福利的优厚程度(当然适的奖金、福利是必须的)，而是所有的成员都有一种共同的理念、目标和价值观。新中国成立前，毛主席所带的队伍并没有国民党的薪酬、福利优厚，但有许多人愿意以生命为代价，建国后，毛主席又成为万众敬仰的伟人，为什么?诚如前面所说“情感”在其中起到了很关键的作用。

领导对下属的关怀、尊重、认可、欣赏、鼓励，渗透到了每一个工作、生活的细节之中，感召员工并不是单纯依靠冷冰冰的军队制度、纪律，制度、纪律具有重要作用，但不能成为管理的惟一手段。当公司只把管理制度作为一种强势在公司内部推行时，公司内部将被一种冷冰冰的感觉所冲击，员工的“情感”无法被关注、被尊重、被理解，工作(WORK)成了被委屈(W)、被忽视(0)、被拒绝(R)、被挑剔(K)，那么员工和领导之间就成了猫抓耗子的游戏。每一个人的热情、激情、潜能将被禁锢，才华不可能被释放，人们被一种无形的东西困扰，由此而产生巨大的内耗。严重的后果是员工将悄十肖离开，这种代价是巨大的，也是致命的。这就要求每一个公司的掌门人，都应去考虑如何把“情感”渗透到工作、生活当中的每一个细节。

经营新时期的“情感经济”，而不是“制度经济”，我们要靠情感留住人，靠事业培养人，靠制度约束人，由此培养忠诚员工，进而忠诚员工培养忠诚客户，创造更多价值，所以优秀员工是靠细心培养出来的，靠赞美出来的。我们可以用关怀(CARE)模式，去实现培养优秀员工：

C——创造性的沟通，而不是单向传播

A——氛围和赞赏，更有趣的工作环境

R——尊重与存在的理由

E——共鸣与热情

其实，人在很大程度上是相同的，根本没有完美无缺的优秀人才。我们之所以感叹千里马不常有，是因为我们从内心深处没有真正把员工当作人才去对待。假如我们能真心去承认他们的优点，去正面激励他们，他们的潜能就会得到开发，才华得以释放，就能成为其它公司仰慕的人才，去完成不可能完成的任务。员工其实还是那些员工，领导还是那些领导，只是领导风格、思路发生了变化。这就使普通人变成了优秀的人才，这就是领导者的责任。这种现象在管理界被称为“标笺效应”或“皮格马利翁效应”——我们所关注的就是我们将要得到的结果。给别人贴上什么标笺，他将成为什么样的人！也可称为：注意力=结果。企业文化的结构分层在管理学界有很多理论，可以将企业文化的构成总结为“企业文化之柱”。该理论将企业文化结构大致上分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。 1.物质层 这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能够折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。 2.制度层 这是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求。 3.精神层 主要是指企业的领导和职工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。三者相互作用，共同形成企业文化的全部内容。

在某些公司中，员工入职时，领导致贺词；员工生病或过生日时，会收到领导精心准备的礼物，员工的吃与住、苦与乐，总会被关注、被分享，在这样的良好氛围中，即使是一块榆木疙瘩，也会感化成人才}何况现实生活中，没有任何人会承认自己比别人傻，领导在不经意间说的话，做的一个行为，会在员工的心中掀起巨大波澜，这就是著名的“蝴蝶效应”。所以我们不能忽视自己的每一个细节，因为“情感经济”已经渗透到公司内部、外部每一个角落，现在流行一句话：细节决定成败!很值得我们去深思。

刚性的管理只能起负面作用，柔性管理则有广阔前景。在给予员工一定薪酬、福利等条件的同时，在以制度为基础条件下，如何把“情感”渗透到“经营”当中，增加员工工_作时的快乐指数，上下级间的和谐指数，以及员工的心理与精神安慰程度等，是培养人才，培养忠诚员工的主要内容。