在强有力的执行型领导的带领下，团队才会产生真正的执行力，方向正确的执行力，脚踏实地的执行力。我们说团队要具备强大的执行力，领导者本人更要身体力行的执行，带头做一个执行型的领导者。

团队执行力的打造绝不可能依靠煽动性的演讲来解决。这是所谓提升执行力的一个误区，煽情的误区。

恐怕有人就会走入另一个误区，他们认为既然要做一个执行型的领导者，那非得事必躬亲不可，要实行微观化管理。

要不厌其烦的跟进员工们的每一个工作步骤，紧盯目标，及时纠偏。

可真要这样的话，恐怕很多领导者都会皱起眉头。正如拉姆查兰所言，领导者们会说，

“你是说我应该对整个公司实行微观化的管理吗？我可不愿意这样。”

“这可不是我的风格，我喜欢充分放权，把权力交给那些负责具体执行工作的人。”

正如我们所了解的，实行微观化管理，无疑会降低员工们的自信，让他们丧失对工作的主动性，扼杀他们的创造力，而且那些不断对下属指手画脚的领导者必定会令下属不满，因为这些领导者永远不可能比具体的执行人员更了解实际情况。

然而，是不是因为有了上述的原因，领导者就该彻底的“放手不管”，“充分授权”呢？

对此，拉姆查兰说道，“领导一个组织和管理一个组织之间的确存在着巨大的差别。那些宣称自己喜欢放权的领导者实际上并没有采取一种实事求是的工作态度。

他并没有直接面对应该为自己的业绩负责的员工，也没有试图去发现企业当前存在的问题，更不用说去解决这些问题了。”

看来，喜欢放权不是一种实事求是的工作态度。那领导者究竟应该怎么做呢？

拉姆查兰说，“建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与——首先完成一名领导人员所应该完成的工作。

那些非常善于执行的领导者们常常会从事一些非常具体，有时甚至是非常关键的细节性工作。他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。”

正如拉姆查兰所说，非常善于执行的领导者们“常常会从事一些非常具体，有时甚至是非常关键的细节性工作”。

断不会是我们以为的独坐在办公室里，躲在电脑后面“思考”战略，“布置任务”，等待好消息传来，而是应该推门而出，与员工们在一起，共同面对工作目标。

“执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。

在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。”

但知道归知道，于很多管理者或高层领导者来说，“执行”这事与他们的关系似乎并不大，在他们眼里，主要工作是抓战略、做规划、用愿景激励员工。

因此在不少企业里，提升团队执行力就像搞一场声势浩大的运动，一抓立马就有，一放立马便无。

于是，在企业中很容易见到的一种场景便是在某项重要工作任务下达之前，领导者发表煽动性的演讲。

当然这个煽动性的演讲既可以是领导者本人主讲，不过领导者如果觉得自己讲“不方便”的话，当然更可以请外面的专家来讲。

也因此，领导者的所谓个人领袖魅力，领导者的演说魅力被提升到了一个尤为重要的层面。

同时，因为企业有这个煽情演讲的需求，某些专家摇身一变，成了领导者们的说客，起着暂时安抚员工情绪的作用，顺便代替领导们画画大饼，用言语、用澎湃的激情演讲号召员工们奋勇前进。

没错，执行型的领导者都会“亲自参与任务的分配和随后的跟进工作”，“并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题”。

因为执行型的领导者充分了解企业以及工作任务的整体情况，他当然有这个能力一针见血的提出尖锐而富有针对性的问题。

而正是这些问题，将企业带到了正确的方向，引导员工往正确的路上走，启发了员工的思维。