在一个经济波动和动荡度都达到前所未有程度的世界里，领导者正在经历和创造着历史，对于他们来说，压力空前，机遇也“生逢其时”，“领导者在短期内，要有应变不确定性和变化的能力。其次，他们必须有良好的适应能力，并且要有能力在短期业绩取得和长期目标构建之间寻求一个平衡。第三，是要维持企业发展和业绩增长方面的动力。”在接受《第一财经日报》独家专访时，全球性管理咨询公司波士顿咨询公司全球总裁兼首席执行官李瑞麒认为，应变、适应和维持三大能力，确保了领导者能够应对挑战。

我们现在生活在一个经济波动和动荡程度都前所未有的一个世界，同时，全球的经济结构也在发生着转移。这个转移主要体现在两个方面：第一个就是经济发展的转移：200年前，世界经济主要由西欧、日本、美国等这些老牌资本主义国家所操控。但现在，新兴国家，包括亚洲、拉美，已经走进了经济发展的历史舞台；另一方面就是技术革新带来的长期影响：技术上的变革正在极大地改变着社会的经济活动，同时为消费者和企业创造了新的机遇。

领导者在短期内，要有应变不确定性和变化的能力。其次，他们必须有良好的适应能力，并且要有能力在短期业绩取得和长期目标构建之间寻求一个平衡。第三，是要维持企业发展和业绩增长方面的动力。我认为在这种经济环境下，这三点对于领导者们来说是最重要的挑战。

主要有两点：首先也是最重要的一点是，领导者要专注于如何保持企业的竞争优势，要专注于让企业在长期的竞争中取得胜利，同时要确保即便有越来越多的竞争者出现，企业也会保持自己的竞争优势。

第二就是领导者必须要知道利益相关者要在股东之上。的确，为股东继续创造更多的价值很重要。但更重要的是认知到来自利益相关者的压力。这些利益相关者包括更广泛的社区、所服务的客户群以及公司内部的员工队伍等。确保我们多个利益相关方都得到满意的服务，这才能推动企业向前发展。

信息透明度的提升让我们对领导者提出了更高的要求。以往你可以对一群人使用一种表达方式，对另外一群人采取另一种表达方式，而现在我们拥有高度持续一致的信息流和更透明的环境，企业的信息分享方式和经营方式都要与之相匹配。

领导者因此要做到：第一，拥有技术上的能力，这是最基本的能力。第二，拥有适应新的竞争环境的两大能力，即其一，了解整个商业前景，有更广泛的能力去应对；其二，有管理多个利益相关方的能力，确保企业能和利益相关方进行有效的沟通。

现在中国企业的全球化步伐加剧，我们就需要了解中国的市场需求。也就是说，这要求领导者要了解如何在不同的市场环境下取得胜利。市场环境的不同会导致竞争环境、社会需求的不同。以往企业的领导者只需要了解本土的市场就可以制胜。但是，现在竞争的触角更加全球化，领导者面对着不同的市场和企业预期。

同时，对领导人才的培养也提出了新的要求。这就是要确保高潜力的员工尽早接触不同的业务和市场，有机会提早培养他们更广泛全面的思考才能，而不是等到他们成为CEO时才经历这些。

更迭周期变长是比较好的现象。因为CEO经营策略对公司的影响需要一段时间才能体现，因此我们需要CEO有长期的方向和定位。如果CEO们认为自己的任职期很短，他们也许会着力于寻求短期业绩的最大化，而不是专注于企业的长期发展。CEO任职时间长，有助于推动业务重心的持续发展。

内部提升也是非常好的现象。每个公司都有不同的企业遗传要素和氛围，内部员工的优势在于，对所处企业的独特性能有更好的了解。同时，内部的晋升让一些中坚力量能够看到，如果他们表现优秀，也有机会晋升并且建立强大的团队。这让其他员工对自己在本公司的发展有更多信心，起到了激励作用。

一是大力对人才进行投资，去吸引、发展、挽留最优秀的人才。让这些人才能够接触到更广泛的业务和地区市场。二是拥有非常清晰的目标和愿景，不仅仅体现在发展上，还要体现在整个运营方式上。三是拥有开放性的视野，关注市场和所在的客户，而不是拘泥于内部的发展和政治问题。四是要不断适应新的发展，尝试新事物，拥有学习新事物的热情，而不是故步自封，原地不动。激励型领导者“做了什么”转移到他们“是怎么做的”。我们发现许多领导都将激励他人等同于表现得热情与外向，这没什么，但我们发现了这些领导者本可以采取那些不需要他们看起来外向的方法。

那就是，在设定弹性目标时，一个领导者可以用许多不同的方式来鼓舞人心。比如说，她可以通过创造一个吸引团队的美好景象，来激励队员很好地执行目标（很自然地，我们将这称为“愿景型激励法”）；同时，也有另外的方式，那就是聚集所有的团队人员，然后一起讨论如何设定目标（这是我们所说的“优化激励法”）；

他们会通过组织一场会议，抛出经典的“球赛中场鼓劲训导”，去传递他们的思想，进而再设定目标（这就是典型的“狂热情感激励法”）；或者最后的方法，这个领导者会采取“专家激励法”的思路，单独约谈团队成员，然后根据他们的技能特点去分配他们的任务。

激励型的领导者会在领导工作中应用不同的方法。比如说，“愿景激励法”趋向于改变现状，而这是通过构造一幅引人入胜的发展前景，使公司能构思出全新的策略，亦或通过刺激和发掘团队成员的创新潜能来找寻新的优化方法。类似地，领导者可以着手于描绘让人动心的公司未来发展前景和整合整个团队的工作热情，以便让公司达到最高的发展目标。

虽然只有仅仅3%的领导者采取“专家激励法”，但是令人惊讶的是，他们中很可能只有12%会走狂热型风格的激励方法。根据我们的数据，每一种方法的效果都同样有效，但是如果领导者可以完全有效地掌握多种法则，这无疑会在很大程度上提升他们的效力。