集团化企业的薪酬管理与单体公司相比面临的情况更为复杂，挑战也更大。如果不建立统一的薪酬体系，集团内部岗位没有统一的价值评估，各分子公司各自为政，薪酬水平更多同分子公司的历史水平相关，而不是同现实效益挂钩，公平性则难以体现，造成集团内部人才流动困难。如果建立统一的薪酬体系，一方面会有现实困难，一方面可能会导致“一刀切”，挫伤部分员工积极性。

其实，对于这个问题，与其说是否“需要”，不如说是否“可能”。中国很多国企的集团化过程，并非是企业自发形成的，很多情况下是政府出面的“政策婚礼”。被集团在一起的企业，由于行业不同、业务不同，特别是部分行业由于垄断或其它因素，行业收入差距较大。在这种情况下，集团总部想统一薪酬体系，遇到的阻力是可想而知的。

排除以上情况，当前集团化企业业务多元化，跨地区、跨行业、甚至跨国别经营已经成为主流现象，多个不同行业的分子公司有没有可能建立统一的薪酬体系呢？

“统一”并不代表“一刀切”。建立统一的薪酬体系，是指在集团这一统一的体系内进行薪酬整体架构的设计，而不是“一刀切”的薪酬水平。统一的设计是指从集团视角对各业务板块、人力资源特点等进行分析，统一薪酬策略、结构框架，对于职能类似、人员素质能力要求类似的岗位统一规范薪酬，对于个性化的业务类岗位，仍然可以个性化的设计，但要服从与整个集团的战略需要。

建立兼顾“共性”与“个性”的统一薪酬体系，一方面有助于加强集团的薪酬管控，确保各子体系的薪酬管理与集团整体的薪酬体系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈；另一方面，也便于员工的合理流动，保证文化的一致性、增强员工的归属感等。

绩效考核是HR一个备受争议的话题，HR专业人士都说绩效考核是一个提升绩效的有效工具，但实际运作中，不管是HR还是其他管理者都为之头痛。很多企业为了搞好绩效考核还专门设置了绩效考核专员这一职位，但效果同样不尽人意。今天给大家分享一个比较个性化的绩效管理案例，希望能对想做好绩效管理的企业有所帮助。

我曾经参观过这样一家企业，规模不大，800人左右，五金制品行业。这家公司的绩效管理是我见过的唯一没采用传统绩效考核方法的，效果相当好。

1、所有产线岗位都设有两个指标，但没有指标值。一个是单位时间产量（小时），一个是全天产品合格率。生产组长每天统计各员工指标值。第二天在白板上公布指标值有提升或下降的，班前例会，组长会口头表扬指标提升者，警示下降者。对于连续三天下降的，组长会与之面谈，了解原因并一起制定解决措施。

2、连续三个月指标值或指标提升率都排在班组前三位的，公司给予奖励（具体金额不清楚，组长没透露）。

3、对于非产线岗位，比如质检、仓管等，他们考核的也不是常规的具体指标。而是，通过其服务的对象来评价。虽说评价有一定主观性，但效果非常好。

参观期间，与公司HR经理做了一个简短交流，他认为他们公司绩效管理成功的原因有以下几点：

1、没有指标值，员工没有完成任务的压力。但每天白板上公布业绩，虽然有些员工会懒散一些，但没有人愿意自己的大名会出现在业绩下降者的名单中。而对于公司来说，就算员工业绩不提升，但至少没有下降。而他们实施这个方法的结果是大多数员工产能是在逐步提升的。

2、每个班组对于连续排名在前三位和提升率排在前三位的有奖。两种排位增加了奖励面，这个奖励员工只要努力还是容易拿到的。奖励金额绝对值看上去挺大，但均分到月，其实公司付出不多。属花小钱办大事。

3、每天统计产能，管理者可以及时发现产能变化。当员工出现连续产能下降时，班组长及时提供帮助。这也是绩效辅导。这种方式比传统的每月考核优势是能及时发现问题，纠偏。所以，我们的产线员工基本没有月度产能会不达标的。（实际上，公司有产能指标值要求，这个指标值是基于市场预测来测算的。只是没有分解到员工，也不作考核）

4、非生产岗位不考核具体指标是因为一方面很多岗位指标不易数据化，另一方面，指标的统计要耗费较多的时间和精力。比如，人力资源部。我们每个季度让公司所有部门各提供一份对我们工作的评价。评价不打分，只陈述对事实的感受。拿培训来说，受训部门给我们评价的培训内容是否符合他们需要，培训讲师授课是否有吸引力，培训内容是否能应用到工作中去并有效果等等。总经理根据各部门评价为HR打分。而HR能通过这些评价来优化培训工作。看上去是主观评价，但效果比考核“人均成本、人均效益”之类的好得多。核定下属企业的薪酬总额对于集团人力资源部来说往往是一项不小的挑战，有的企业缺乏规则，凭感觉、凭经验办事，总额的核定变成谈判的过程，这样做显然既无公平，也无效率。实际上，薪酬总额的科学划分，一定需要绩效体系的全面配套。我们知道，绩效是战略执行的工具，而薪酬则应是对员工战略执行效果即工作业绩的正向或负向的强化。因此，不能脱离战略目标达成情况、脱离绩效评价来核定薪酬总额。