集体志向体现公司领导者和员工如何思考存在的理由，希望实现什么目标，如何同心戮力达成这个目标，以及公司的品牌承诺如何与自己的核心价值观保持一致。这些公司不是追求利润之类的单一目标，而是团结全体员工，塑造集体志向。这一志向不仅超越个人目标，同时考虑了实现并维持卓越经营的一些关键要素。

在我们所研究的公司中，我们会看到一些公司如何通过专注于两个方面来实现集体志向：一是凝聚力，即协作参与；二是润滑力，即严格规范的执行。我们希望它们的经历可以激励更多的公司效仿借鉴。

第一个提出集体志向这个概念的并不是我们。几十年来，研究组织方面的学者们一直在研究一个问题：是什么让一家公司既能持续赢利，又能让员工和其他利益相关者与公司同心同德？然而，许多公司在解决员工敬业度这个问题时，要么只采取一次性的措施，要么把敬业度定义得很狭窄（如员工觉得自己对工作投入的程度）。它们没有给员工讲述一个有关公司未来的美好故事，也没有建立协作流程，用于打造实现公司未来所需的能力。

这些要素清晰明确，可以帮助领导者发现哪些方面存在问题，然后采取措施加以解决。例如，他们可能发现，尽管社区影响力这个概念让领导者深受鼓舞，但他们的奖金是与营收增长挂钩的。这种相互错位很难激励领导者在行动上符合组织的使命和愿景。我们用一系列同心圆来阐释集体志向。它就像是一个罗盘。使命位于中心。外圈是推动取得进展的领导行为。介于两者之间的是愿景、品牌承诺、战略与运营重点、核心价值观，以及用来衡量在每个要素上所取得进展的总体目标和阶段性目标。附图“四季酒店罗盘”中可以看到，这家连锁酒店明确了自己的目标——成为旅客的首选酒店；做最好的雇主；争当酒店行业领先的可持续价值创造者——从而使原本模糊不清的愿景变得清晰起来。，我们为什么不能一直让员工对结果负责呢？有几个原因，事实是七个假设和误解导致了这一现象的出现。

“这一切都会过去的。”“等待和希望”综合症假设糟糕的表现会随着时间的过去而自己改善。“他们将会学习，”我们充满希望地说，我们永远不会真正需要讨论满足承诺和交付结果。或者，我们假设员工知道他们应该做什么，而且这只是雷达屏幕上的一个小点。“这次我会给他们一些质疑的好处，”我们说。问题是，“这次”往往会变成“下次”，随后的情况是，“什么？再次发生这种情况？”

“他们知道我的感受。”您只是回应“我很不满意”，而且做出“我很失望”的表情。应该这样做，对吗？好吧，也许不是。我们大多数人喜欢用假设来释放间接的信息和微妙的信号，这样不仅表达我们的不满，还要阐明需要做的不同事情以及需要如何做。是的，结果极不可能是这样，但我们很多人更喜欢这样做而不是更直接地讨论问题和对承担责任的需要。不幸的是，这样做没有任何作用。

“这将变成争吵。”即使与另一名员工的协作并不困难，但是我们几乎可以百分百地确定他或她可能会有不同的观点。许多领导人认为这样的不愉快的谈话将转化为争吵，他们认为最好是任其自然，避免冲突。虽然在短期内“任其自然”可能更容易，但从长远来看，您会发现事情将发展成为更难以处理的问题。

“我阐明了明确的期望（我认为…）。”您可能使他人逃避责任的一个原因是，事实上，您没有阐明明确的期望。要么您没有说清楚您想做什么、“什么样”或您想完成的时间。如果没有这个基础，那么在您听到不止一个观点或者当话题转变为争吵时请不要惊讶。记住：您要求团队成员的所有事情都是可计量或已知的，甚至客户服务或质量等定性输出的一些组成部分在他们做好时我们也是知道的，我们可以设置这些事情的期望值并进行监测和计量。

“我将使失去动力或失去他们。”项目经理所面临的挑战之一是使优秀员工对其行为负责，这与工作流程和组织的价值观是一致的。您可能会倾向于给这些“超级明星”一些回旋余地，因为您认为他们对您的团队成功太重要了，您不想破坏他们的势头。不幸的是，这会在团队中形成一种不受欢迎的动态，因为人们开始认为，您如何达到目标都不重要了，只要您这样做，您就不会对其他方面的业绩负责了。

“他们会认为我是微观管理者。”多年以来，顾问和学者们已经把对微观管理的恐惧根植于许多项目领导人的内心深处，我们不惜一切代价避免受到它的影响。在我们的世界上，“合作”风格是受人尊敬的，而“命令和控制”风格是令人不悦的，监控实践有一个不应得的坏名声而且不受欢迎。事实是，您委派并授权给别人的越多，您越需要监控和跟踪进度。跟踪和监控进度不是微观管理的同义词，如果做得好，监控能够成为建设性的活动，可以提供机会修正进程并对优秀业绩进行表扬。

“如果我亲自做，事情将更容易。”当您拨打电话时，自己亲自做可能看起来像一个好主意，但这却是很少见的错误谬见。如果您无法让别人负起责任，而是您自己承担该工作，那么您将成为糟糕业绩和缺乏责任的恶性循环的帮凶。如果您不打破这种恶性循环，您将永远必须亲自做该工作，因为您已经错过了可训练的时刻和设定预期的机会。

显然，项目经理需要能够立即有效地避开这些假设，但他们也需要学习如何让员工做好成功的准备（这样会避免他们寻找借口），并在出错的时候以建设性的方式做出回应。不要指望完全消除编造借口和缺乏责任的情况，这是人的本性，没有经理可以改变这种情况。然而，您可以帮助创建一个工作环境，使员工在工作时具有更高的责任水平。