华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人员达14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过70%有硕士以上学历。每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到市场一线。

狼性是华为营销系统的团队精神。但过度强调“狼性”很容易扭曲人性，这就需要一种保障机制，使“狼性”不变味，这就是华为的企业文化，特别是市场文化。根据《华为基本法》，华为的企业文化可以用10个字来概括：团队、奉献、学习、创新、公平。

华为是一家了不起的企业，步履稳健，发展迅猛。华为的迅速壮大，不仅得意于有任正非这样的好老板，也得益于有一大批非常优秀的员工。那么，任正非喜欢什么样的员工？

华为从宏观层面将员工分为三类：一类是普通劳动者，二类是一般奋斗者，三类是有成效奋斗者。

第一类，普通劳动者。华为对这类人，按国家的法律法规相关报酬规定，核定他们的薪资待遇，并根据企业的经营状况，可以给他们稍微好一点的报酬。

第二类，一般奋斗者。华为认为，要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们可以朝九晚五，按点上班，到点下班，对这类人可以给以理解。对这类人，企业有适合的岗位可以安排，如果没有适合的岗位，就可以辞退。只要他们输出的贡献，大于支付给他们的成本，他们可以在公司存在，并可以给这类人比社会稍高一点的报酬。

第三类，有成效奋斗者。对这类人，他们可以分享公司的剩余价值，分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这类人是事业的中坚，华为渴望越来越多的人走进这个队伍。

显而易见，任正非最喜欢的，是奋斗者，并且是必须有成效的奋斗者。也正是这些有成效的奋斗者，成就了华为的辉煌，同时也实现了个人的梦想。

华为员工类别的划分对其他企业具有积极借鉴意义，我们可以从以下三个方面来理解：

第一，允许各种类型的人存在。没必要让所有员工个个都成为优秀者，都成为商界精英。这一点告诉我们，在培训安排上，既要考虑实际需要，也要考虑因人而异；在选人用人上，应该坚持人岗匹配的原则。

第二，允许不愿奋斗的人存在。企业中的各种岗位，有的岗位是需要奋斗者的，有的岗位是不需要奋斗者的，企业可以让愿意奋斗的人到需要付出奋斗的岗位，也可以让不愿奋斗的人到不需要付出奋斗的岗位。

第三，是不是奋斗者是评价各级管理者的标准。要成为管理骨干，要成为技术骨干，没有其他的捷径，只有通过奋斗才能实现。已经担任一定职务的干部，要维持住自己的位子，必须进行奋斗；要想担任更高的职务，更必须通过奋斗才能实现。

另外，华为做法也带给我们带来几点启示：

第一，不要轻易地把人力都当成资源，如果一个人是资源，当然企业可以投入人力物力进行开发，如果不是资源，企业就没有必要费力进行开发。企业的用人以适合自己、适合岗位为最好。

第二，薪酬分配要针对三类人进行分别设计，不管是高新技术企业，还是传统制造企业，薪资待遇该高的一定要高，该低的一定要低。对第一类人，保持当地同类岗位的薪资水平就可以；对第二类人，可以给予比当地同类岗位稍高点的薪资待遇；对第三类人，必须考虑整个行业的情况来确定。

第三，要站在企业全局高度考虑人力资源管理问题。国企之所以搞不好，主要的问题就是用人的问题，陈旧的观念，老套的做法，干部能上不能下，员工能进不能出，工资能增不能降，这些问题，民企必须坚决避免。如果用了不该用的人，给了不该给的待遇，本来能够自由流动的人也不会离开了。