现在是年初，各单位预算应该还没最终整完。最近学习时看到一篇关于怎样做年度预算的文章，去年的现在这个节点，自己也在做预算相关的工作，这里做一个沉淀。

无疑，年度预算是很花时间和精力的，对于集团公司来说，更是如此。去年做年度预算，一直从前年第四季度延续到了去年第一季度，接近半年的时间在整理这些事情，时间花了，结果如何呢？

回忆当时的过程，9月底开始启动全面预算和年度预算的工作，10月份一个整月都在做战略梳理，集团下属企业的经营思路整理，各板块的发展配合，中短期、长期发展计划；11月份进入全面预算和年度预算的编制阶段；12月份陆续开始沟通和解释，各种小会开启；1月份各种大会工作进入筹备，准备约老板开会。各公司的预算上来，集团汇总，简单一汇总才发现各板块都是亏的，赶紧要求调整，各自背任务。这一调整，下面就跳了，都是相对合理的预算，任务一下来，费用就得缩。这边调也不是，那边调也不是，约谈老板的时间又到了。

跟老板汇报完，又一轮新调整。紧接着集团就开始定各板块及各公司考核任务目标，又一轮约谈，调整。新一年的一季度也就这么过了，当然生意依旧继续。

为什么要做年度预算和全面预算，这么费时费力，目的何在？想想全面预算带来的好处，最直接的，通过全面预算，各公司的年度考核指标能定了，各公司的KPI考核能定了，有明确目标了，领导安心了，下面的管理团队也安心了。捎带手解决的问题是，3-5年财务预测，以后融资不管是对银行，对各类投资人，都有基础了。当然解决不了所有公司的融资对外材料问题，只是重点业务的融资问题。也解决不了滚动预测、对外报表问题，更多偏向的是管报问题。有时候就在想，让几表（管理报表、对外报表、滚动预测、年度预算）合一真是件不靠谱的事，各表的独立性和目的性太强，都是要重复劳动的活儿啊。全面预算还解决了啥问题，顺便理了下业务思路，从这个角度看，效果还得看领导参与度了。

回到原始问题，费时费力和所对应结果匹配吗？引用一句话“Planning without actionitis Daydream.Action without planning it isNightmare”，计划和行动的匹配关系。现实中计划和行动太难匹配了，计划一套，行动一套。如果想要的结果达不到，何不少点计划，多点行动。计划简单点，行动稳一点。