供应商管理与成本控制

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课程背景

在供应链全球化、市场竞争白热化的当下，供应商作为供应链的核心环节，其管理水平直接影响企业运营效率、产品质量与成本竞争力。当前多数企业面临供应商筛选粗放、合作协同不足、成本管控流于表面等问题，导致采购成本偏高、供应链风险频发。

为帮助供应链相关从业者掌握科学的供应商管理方法，精准落地成本控制策略，打通供应商管理与成本管控的联动壁垒，提升供应链整体盈利能力，特开设本课程，助力企业实现供应商价值最大化与成本最优化的双重目标。

课程收益

掌握供应商全生命周期管理流程，规范开展供应商筛选、评估与优化工作降低合作风险

学会运用科学的成本分析方法，精准识别供应商合作中的成本痛点并解决

掌握供应商谈判技巧与合同管控要点，有效降低采购成本，提升合作性价比

建立供应商绩效评价体系，通过动态管控推动供应商提升服务质量与交付效率，降低隐性成本

了解供应链协同模式，能通过与供应商深度合作，实现降本增效与资源共享

提升供应链风险预判与应对能力，规避供应商违约、价格波动等带来的成本损失

课程对象：

采购经理、采购主管、供应经理、供应主管

课程方式：

知识点讲解+案例研讨+分组教学+练习+互动问答

课程工具：

供应商准入评核表、成本核算表、供应商绩效评分表

课程大纲

第一讲：供应链视角下的供应商管理认知

一、供应商在供应链中的核心价值

1. 供应商的交付对企业的2个方面影响

1）产品质量影响

2）交付周期影响

2. 供应商与企业成本的联动关系

3. 供应商在供应链协同中的作用

作用1：实现资源整合，共享行业资源与技术优势

作用2：风险共担机制，降低风险

作用3：价值共创，提升供应链整体附加值

二、供应商管理的痛点与误区

误区1：筛选标准模糊

误区2：管理缺乏系统性

误区3：缺乏有效沟通

三、供应商管理的底层逻辑

1. 管理核心原则——4个坚持

1）坚持质量优先

2）坚持成本可控

3）坚持协同共赢

4）坚持动态优化

2. 管理核心目标——5大目标

1）保障供应稳定性

2）提升产品质量

3）降低采购成本

4）控制合作风险

5）实现协同发展

3. 供应商管理与成本控制的联动——2个避免

1）避免“重降本、轻质量”的误区

2）避免“重管理、轻效率”的失衡

案例分析：某知名食品企业是如何与供应商共生共赢

课堂互动：在本企业中是否有供应商管理中出现的弊病，讨论如何应对

第二讲：供应商全生命周期管理流程与实操

一、供应商筛选

1. 筛选前期准备工作

1）明确企业核心需求

2）梳理企业现有供应商资源缺口

2. 筛选核心指标

1）质量体系指标：相关认证、质量管控流程、检测设备与检测报告

2）生产能力指标：生产规模、生产线数量、产能利用率、生产设备先进性

3）价格竞争力指标：对比报价合理性、付款周期、优惠政策

4）交付能力指标：物流合作体系、交付准时率、紧急订单处理能力

5）售后服务指标：售后响应时间、维修服务能力、退换货政策

3. 筛选实操流程

信息收集→初步筛选→实地考察→样品测试→资质审核

二、供应商准入

全面资质复审→签订正式合作协议，明确合作条款→建立供应商准入档案

三、供应商初期合作

1. 合作管控

1）小批量验证

2）专人负责跟踪试单

3）对试单产品全面检测

4）记录试单过程各项数据

2. 合作关系建立

1）明确对接人

2）定期召开初期合作沟通会

3）搭建初步合作信任体系

4）同步企业的生产计划、质量要求等核心信息

四、供应商后期运营

1. 日常沟通维护

1）建立常态化沟通机制

2）及时反馈产品质量问题、交付偏差等问题

3）对供应商的合理诉求，予以积极回应

4）建立沟通记录档案

2. 供应商分级维护

1）核心供应商、重点供应商、普通供应商三级

2）核心供应商，建立战略合作伙伴关系

3）重点供应商，加强日常管控与沟通

4）对普通供应商，保持常规合作，定期评估其合作表现

3. 供应商退出机制

1）明确供应商退出的核心条件

2）建立供应商退出流程

3）对退出供应商进行档案归档

小组讨论1：在本企业中，供应商的筛选工作是如何做的？是否有缺陷？

小组讨论2：在本企业中，供应商后期有持续关注管理吗？如果有，是如何做的，如果没有，能否制定一份计划？

案例分析：某企业供应商管理全周期真实案例

第三讲：采购成本核算方法——精准拆解成本，把控采购定价

前提：成本核算与客户诉求的结合

一、采购成本的核心构成

1. 直接成本：原材料成本、生产加工成本、包装成本、运输成本

2. 间接成本：管理成本、质量成本、资金成本

3. 隐性成本：供应商违约成本、交期延误成本、库存积压成本、替代成本

案例分析：拆解标杆企业采购成本构成，识别隐性成本管控关键点

二、采购成本的核算方法

1. 标准成本法

2. 作业成本法

3. 目标成本法

实操练习：结合本企业采购产品，运用3种核算方法完成成本核算

三、成本核算的优化技巧

技巧1：建立成本核算模板

技巧2：联动财务部门

技巧3：定期更新成本核算标准

注意事项：数据精准性、核算范围完整性、核算周期合理性

案例练习：以某企业资料为背景，练习如何进行成本核算

课堂互动：学员针对自己企业某一采购产品的成本核算报告，相互检视问题点

第四讲：采购成本管控——全流程控本，实现降本增效

一、采购成本管控的核心逻辑与目标

核心逻辑：以客户诉求为导向，贯穿采购全流程

二、采购全流程成本管控的六个阶段

1. 需求阶段管控

2. 供应商选择阶段管控

3. 谈判阶段管控

4. 履约阶段管控

5. 库存阶段管控

6. 售后阶段管控

案例分析：某企业采购全流程管控分析

三、成本管控的工具与方法

1. 管控工具：成本管控台账、ABC分类法、比价系统

2. 管控方法：集中采购、长期合作、流程优化

四、成本管控的风险规避与问题解决

1. 风险规避的2个“避免”

1）避免一味压价

2）避免过度管控

2. 问题解决的3个“换”

1）价格波动——用长约换稳定

2）成本超支——用共享换共赢

3）隐性成本——用信用换高效

案例分析：某企业对采购成本管控的实操办法；

课堂互动：学员针对本企业的情况，分析在各阶段是否有采取有效管控手段，以及工具方法，是否有缺陷，给出你的建议草案

第五讲：供应商绩效评价与动态优化

一、供应商绩效评价体系搭建

1. 评价指标设定

1）质量指标：产品合格率、不良品率、质量投诉次数、质量整改完成率

2）交付指标：准时交付率、交付延误次数、交付周期达标率、紧急订单响应速度

3）成本指标：报价合理性、成本稳定性、降本贡献度

4）服务指标：售后响应速度、问题解决效率

5）合作指标：沟通配合度、履约情况

2. 评价权重分配

1）合理分配各评价指标的权重，突出核心诉求

2）对核心供应商，重点关注其质量稳定性与成本优化能力

3）对重点供应商，兼顾质量、交付与成本

4）对普通供应商，重点关注其交付能力与基本质量保障

3. 评价周期确定

1）核心供应商——月度抽检、季度全面评价、年度综合评级

2）重点供应商——季度抽检、半年度全面评价、年度综合评级

3）普通供应商——半年度抽检、年度全面评价

注意点：建立临时评价机制，解决临时问题

二、绩效评价的实操流程与方法

1. 数据收集

1）建立多部门协同数据收集机制

2）建立数据档案

2. 评价实施

1）定量评价——客观性质

落地方法：根据收集的数据，对照评价指标与权重，计算各指标得分

2）定性评价——主观性质

落地方法：结合供应商的沟通配合度、问题解决态度、合作意愿等，进行主观打分

3. 评价结果反馈

1）对优秀、合格、不合格供应商分别进行沟通

2）倾听供应商的反馈意见

三、基于三类绩效的供应商优化

1. 优秀供应商

2. 合格供应商

3. 不合格供应商

课堂互动：在本企业中，对供应商的绩效考核是如何做的？是否有优化空间？

第六讲：供应链协同与成本控制进阶

一、供应链协同的核心模式与价值

1. 三大协同模式

1）信息协同

2）资源协同

3）研发协同

2. 协同价值

1）有效降低企业的库存成本

2）能缩短交付周期

3）避免订单偏差与成本浪费

3. 协同合作的前提

1）建立相互信任的合作机制

2）明确双方的权责分工

3）搭建高效的协同沟通平台

4）建立利益共享与风险共担机制

二、供应商协同降本的实操方法

1. 联合降本：原材料采购环节、在生产工艺环节、在包装与运输环节

2. 库存协同：共享库存数据，采用VMI模式，约定库存预警机制

3. 物流协同

1）签订长期物流合作协议，降低物流运输成本

2）优化运输路线与运输方式

3）建立物流跟踪机制

4）探索绿色物流模式

三、供应商管理与成本控制的风险防控

1. 四大类风险识别

1）价格波动风险

2）质量风险

3）交付风险

4）供应链中断风险

2. 防控措施

1）建立供应商备份机制

2）签订风险防控条款

3）定期开展风险评估

4）建立价格预警机制

3. 制定完善的应急预

案例分析：某供应商深化协同案例为彼此带来的双赢效果

课堂互动：在本企业中，有高效协同的供应商吗？怎么判断的？是如何形成的？

课程回顾与总结

知识串联：

→认知供应商管理→了解全周期管理——理解底层管理逻辑

→学会成本核算→掌握成本管控方法——掌握成本控制核心

→运用绩效管理→理解供应商协同价值——学会管理方法

案例讨论：在本企业中，如何建立一整套供应商管理的机制，分小组进行方案呈现与讨论

盛老师

盛若波老师 供应链管理实战专家

10+年大型企业供应链管理实战经验

中国采购与物流联合会/冷链物流专业委员会专家委员

曾任：蜀海（北京）供应链发展有限责任公司（海底捞集团管理关联公司）丨物流副总、生产副总

曾任：易通交通信息发展有限公司（国企）丨大项目部经理

曾任：北京蒙牛奶酪有限公司丨供应部部长

擅长领域：供应链精细化运营、供应商管理、供应链成本管理、物流运营管理、供应链效能提升、仓储作业标准、库存管理、库房管理……

→【执行落地——供应链一体化管理实操落地】：主导实施蜀海全国15个仓的拓建规划与冷链改造工程建设，在全国新增8个新仓，规划2个工厂的新建落地，满足海底捞全国爆发式增长需求；

→【系统构建——供应链数字化管理系统落地】：主导推动多个生产/仓网/物流/供应链一体化数字系统，并且多个成为行业首创，包括工厂第三方物流VMI管理、工厂MES（制造执行系统系统）、餐饮物流WMS（仓库管理系统）系统上线、仓网规划与冷链工程建设标准、储运标准作业手册等；

→【理论沉淀——供应链管理体系理论输出】：在《物流时代》发表论文《ABB低压VMI实施案例》；在全国中文核心期刊《电讯技术》发表论文《电子政务及其法律规范的问题》；

实战经验：

盛若波老师拥有10+年大型企业供应链实操经验，在蜀海供应链公司历任物流总监、工厂厂长、区域经理、生产副总、物流副总，能力覆盖“生产 + 仓储 + 运输+ 采购 + 仓网 + 品控 + 团队”全模块，能做数字化系统、又能做仓网工厂规划、还能做运营增长与成本管控，致力于为更多学员提供可复制、可量化、可落地的供应链管理解决方案。

>>>>仓储网络辐射工厂规划运营落地<<<<

【01】-主导实施供应链全国冷链库房的改扩建工程，先后主导实施全国15个仓的拓建规划与冷链改造工程建设工作，并主导规划了南京食品工厂以及上海工厂二期车间的功能与动线设计；

同时，主导仓储/运输相关信息系统功能需求设计规划，建立蜀海第一套完整仓网规划及冷链工程建设标准，2年内全国新增8个新仓，新建并规划了2个工厂的落地，有效保证了海底捞全国爆发式增长需求；在2024年实行仓租降本计划，全年仓租降本2400万元，全国仓储率连续2年降幅达5%，全国运输利润连续2年上升；

>>>>供应链信息化数字化系统搭建与落地<<<<

【01】-主导实施了供应链仓储管理系统与运输管理系统的开发与落地，成为蜀海各部门中第一个全面信息化作业的部门，也是行业内第一个成功上线实施WMS（仓库管理系统）的餐饮食材类库房，并且建立了蜀海储运体系第一版标准作业手册；

【02】主导规划自研TMS（运输管理系统）项目，到2023年全国30个物流中心陆续全部上线运营；

【03】主导规划生产工厂MES（制造执行系统）项目，第二年上线并成为国内第一家上线MES管理的中央厨房项目；

【04】主导智能运输排线系统，成为餐饮三方供应链企业中第一个上线智能排线的企业；

>>>>供应链团队运营管理与业绩增长<<<<

【01】-主导制定上海工厂年度销售计划并落地执行，确保完成各阶段的生产订单，组织工厂内部设计规划，成为上海市首批拿到预包装冷藏膳食生产许可的企业；同时搭建上海区域采购组织团队与仓储组织团队，协助上海工厂制定加工品生产与销售年度计划，促进上海区域年销售业绩翻一番超越北京区域成为第一，且成为增长最快的区域；

【03】-主导搭建供应链仓储物流运营体系，从全国4个物流中心60+人增长到全国43个物流中心共3000+人，有效支撑了蜀海供应链的全国发展布局；并且建立供应链物流团队的整套培训、考评、薪酬机制，制定蜀海第一套区域内实习生培训计划，实现仓储人工费比从原有的1.5%下降到25年1%，同比节省费用1.2亿元，实习生留存率从过往不到5%提升到50%以上，成为后10年蜀海各领域骨干力量；

部分项目经验：

01-【某茶饮客户2025年的全国仓网布局规划项目】

——引入外部技术资源能力，根据客户既有门店数量和分布、未来的开店计划和对应城市，设计运费标准模型，仓费标准模型等，经过模拟测算与修正，制定客户2025-2027年的三年仓网布局规划

项目成果：客户认可规划结果，作为合同以外的服务提供，单独为此项目支付费用，蜀海据此规划，提前在对应城市做好扩建和资源储备，工作规划有序；

02-【春节海底捞共同配合春节备货项目】

——根据春节前2个月的库房库存和进销动态数据，结合历史数据，再每年春节具体日期，以天为到位细化到供应商每一项的具体产品的到货计划，实现每天、每周的更新，直至春节放假前，严控库存备货量；

项目成果：2022、2023、2024、2025年，连续4年对比2021年的春节备货量，同比最少下降28%，最多一年下降35%；

03-【某茶饮客户共同对春节前备货做计划管理项目】

——主导蜀海公司提供数据支持和模型设计，根据上一年春节前后数据对比，进行计划模型的搭建；

项目成果：24年春节整体备货量达到2个多月的库存，到25年春节整体备货量只有1个月左右；蜀海在春节前的临租仓节省了260万。

主讲课程：

《供应商管理与成本控制》

《物流运营成本分析与控制》

《供应链闭环计划管理与效能提优》

《标准作业：仓储作业基础管理与标准化》

《控制损失：提高库存准确性与降低损耗》

《供应链精细化运营：提高库房作业效率》

供应链精益管控

授课风格：

【实战】：以案例实证为主，一部分来源于工作经验、另一部分来自项目中遇到的典型问题；

【互动】：课堂大量运用讨论、分享等方式进行，全员参与、全员吸收；

【引导】：以实战内容为方向，以互动方式为依托，全程引导学员自主提出问题，自主解决问题；

部分合作客户：

餐饮类：四川海底捞餐饮股份有限公司、云南霸王茶姬企业管理有限公司、四川百茶百道实业股份有限公司、蜜雪冰城股份有限公司、上海牛咖信息科技有限公司、广州市九毛九食品有限公司（太二酸菜鱼）、重庆遇见小面餐饮管理有限公司、北京鱼你在一起餐饮管理有限公司、安徽老乡鸡餐饮有限公司、湖南大米先生餐饮管理有限公司、上海曼玲餐饮管理有限公司、柒拾壹（中国）投资有限公司、深圳市费大厨餐饮管理有限公司、西安兰湘子餐饮管理有限公司、安徽小菜园餐饮管理有限责任公司、杭州新白鹿餐饮管理有限公司、北京很久以前餐饮管理有限公司、上海西塔老太太餐饮管理有限公司、深圳市甘棠明善餐饮有限公司（探鱼）、成都烤匠餐饮管理有限公司、东莞市蒙自源饮食有限公司、上海陈香贵餐饮管理有限公司、广州螺太二餐饮管理有限公司、北京霸蛮科技有限公司、海伦司控股有限公司……

消费品类：飞利浦（中国）投资有限公司、雀巢（中国）有限公司、百事食品（中国）有限公司、好丽友食品有限公司、中粮福临门食品营销有限公司、ABB（中国）有限公司……

部分客户评价：

盛老师在为我们企业做供应链管理项目期间亲力亲为，对每一项数据的准确性都精益求精，还能够先客户之所想，创造性的提出思路方向，同时带领两边团队共同研讨，既保证了项目的顺利进行，这种方式方法也是对团队成员一次高效的培训课程，能够固化下来成为未来部门作业培训的基础课程。

——某茶饮企业 供应链总经理 付总

盛老师在供应链/供应商方面有极强的控制能力，面对复杂的业务场景，生疏的项目人员，能够抽丝剥茧，梳理出清晰的项目落地计划方案，并在此过程中，带领项目人员边研讨边学习，项目落地的同时，项目人员也成为行业专家，培训能手。

——某食品连锁公司 总经理 董总

盛老师在人员培养培训方面为企业制定了一整套完整的人才培训机制，从课程的设计到业务的实训，尤其在其亲自授课的环节，能够深入浅出，从业务本身出发，立身与学员身份，着眼与行业发展，为所有学员上了一堂有意义的课程，学员收获非常大。

——某供应链公司 人力总监 王总

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