新时代人才战——战略人才建设

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课程背景：

“战略人才站在国际科技前沿、引领科技自主创新、承担国家战略科技任务，是支撑我国高水平科技自立自强的重要力量，要把建设战略人才力量作为重中之重来抓。”

——习近平

战略人才是支撑我国高水平科技自立自强的重要力量。硬实力、软实力，归根到底要靠人才实力。人才是自主创新的关键，顶尖人才具有不可替代性。

——加快建设国家战略人才力量

当今时代，企业之间的竞争说到底就是战略人才之间的竞争。企业的增长速度和创新效率取决于谁拥有战略人才以及谁的人才战略更有效，而战略人才的获取和运用往往就是企业增长、破局甚至决定生死存亡的第一要素！

在现实中，战略人才建设是企业面临的一项重大挑战：缺少人才建设与战略规划的有效链接是企业中的常见现象，缺少对业务增长至关重要的战略人才储备或者缺少引领关键业务的领军人才会令企业错失良机；难以识别、吸引、善用和保留战略人才也是很多企业的常见短板，而这将严重阻碍企业的增长步伐。因此如何制定有效人才战略，如何布局战略人才，如何打造“人才红利”等一系列问题，已然是企业家和管理层高度重视的战略课题之一，同时也是令很多企业挥之不去的痛点之一。

本课程具有很强的战略启发性和实操指导性，通过战略人才建设这个主题揭示了新时代企业增长的源动力和组织致胜的底层密码，并提出了企业增长与破局的底层规律——打造战略人才力量。从经营战略人才的全生命周期视角出发，帮助企业提炼和强化战略人才的规划、获取、培养与成就的闭环体系，助力企业打造竞争优势，实现可持续增长。

课程收益：

提升战略人才的规划能力-完成一次对业务价值链的洞察和一次人才战略大纲的设计

提升识别战略人才缺口的能力-掌握人才盘点报告的解析方法

掌握战略人才地图的方法-构建样本模型的标准和技巧

掌握战略人才的吸引力法则-构建吸引和激励战略人才的正能量力场

了解战略人才的用人之道-构建覆盖从落地到融入到标杆的良性循环体系

课程特点：

人才战略可视化：解码增长飞轮与人才飞轮的关系、构建人才战略大纲

战略人才管理赋能化：构建战略人才养成系统、建立人才局的思维

战略人才管理工具化：战略人才地图/成功模型/评价模型/吸引力法则

课程对象：

企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

课程方式：

课程讲授、案例分析，工具演练、小组研讨

课程大纲:

导论：新时代企业增长的源动力——战略人才力量

第一讲：对局与谋局——人才战略、人才战与战略人才

一、国家人才战略

1. 大国竞争与人才竞争

2. 国家人才战略解析

3. 国家人才战略对企业人才战略的启发

二、人才战与战略人才

1. 商战背后的人才战

2. 人才战的特点

3. 人才战的启发

三、人才战略与战略人才

1. 增长飞轮与人才飞轮

2. 人才战略设计三步法

3. 战略人才的定义与价值链（高/专/特/新）

案例赏析：美国人才战略/行业人才战经典案例

小组研讨：增长飞轮的洞察/人才战略的大纲设计/人才战的风险与机会

第二讲：布局——战略人才的规划与培养

一、战略人才部署

1. 战略推演与人才规划

1）战略地图设计与组织能力规划

2）战略人才供需预测

3）战略人才部署策略（3B策略和3S策略)

2. 培育人才生态

1）内生机制：战略人才培养机制与内储人才池

2）外引机制：战略人才地图与外储人才池

3）组织环境：弹性组织与活水机制

二、战略人才培养：打造战略人才供应链

1. 建立战全生命周期的战略人才机制

2. 需求侧关键点

1）组织人才盘点

2）人才发展规划

3）用人策略与配套机制

3. 供应侧关键点

1）培养与选拔机制建设

2）渠道与人才池建设

3）投入产出分析与预算规划

三、战略人才画像：胜任力模型与成功模型

1. 胜任力素质模型

1）胜任力模型的特征

2）胜任力模型的应用

2.成功模型

1）成功模型与胜任力模型的区别

2）成功模型的应用

四、战略人才评价：评价模型与选拔方法

1. 评价模型简介

2. 评估中心简介

1）主流评估方法与效果比较

2）落地应用策略

案例赏析：行业战略人才储备最佳实践/标杆公司案例分享

小组演练：掌握战略人才的分类、胜任力模型与成功模型的构建方法

第三讲：组局——战略人才的识别与获取

一、战略人才需求识别

1. 战略人才需求定位与人才画像

1）人才需求匹配战略

2）人才画像匹配需求

2. 人才地图

1）确定目标：定向寻访/市场调研

2）不确定目标：市场调研/策略制定

案例赏析：人才盘点报告解读

小组演练：人才地图设计

二、战略人才获取——高阶招聘与选拔

1.招聘策略

1）空岗替补：继任计划

a内储人才库的应用

b外储人才库的应用

2）规划新增：策略制定

a内部选拔任用

b外部招聘甄选

c过渡期策略

d特殊策略

2.招聘流程

要素一：准——需求把控与渠道组合

要素二：狠——高效流程

要素三：灵——跨界整合

要素四：稳——风险点与控制点

3.候选人体验管理

1）候选人体验的重要性与衡量指标

2）候选人体验管理的最佳实践

4.选拔任用

要素一：班子设计

要素二：优选适配

要素三：预热筹备

要素四：用人效应

案例赏析：行业经典案例

小组研讨：战略人才获取中的常见误区/关键人才吸引之胜负手

第四讲：胜局——战略人才的运用与成就

一、落地与融入：如何留住并用好战略人才

1. 落地准备：营造场域

1）组织成员预沟通

2）渡期交接计划

3）融入计划：“三个一”：一套资源地图、一套融入机制、一组融入伙伴

2. 融入期管理

1）建立信任：体验是融入的加速器

2）目标设计与共识：拉力优于推力

3）目标管理与反馈：构建心流

二、常见的落地风险与应对

1. 角色之尬：空降人才的精准定位

1）岗位角色

2）管理范围

3）协同关系

2. 成本之囧：回报与资源的共识

1）承诺与兑现

2）资源分配与合理投入

3. 水土不服：文化适配不容忽视

1）文化理念与行为价值观

2）人际关系管理

4. 能力不符：管理用人风险与雇主口碑

1）目标管理与相互承诺

2）预期管理与坦诚互动

三、致胜之道：如何让战略人才的价值最大化

1. 变革与变阵——建立危机感与落地变革

1）打造天时：把握时势，设计战略人才的落地时机

2）创造地利：人才即战略，推动业务加速或转型

3）缔造人和：让战略人才融入组织并成为阵眼或先锋

2. 授权与赋能——共识下的领导力加持

1）授权是激活战略人才的法宝

2）赋能是产出最大化的保障

3. 试错与迭代——保护创新

1）设置安全模式下的试错期

2）加速本地化融合

4. 标杆与群体——建立信心

1）不要制衡，要树标杆

2）扩大标杆效应，鼓励参与感与协同力

5. 小赢与大胜——巩固并扩大战果

1）局部突破：聚焦优先级，用业绩说话

2）复制成功：总结规律，内部推广，形成能力

6. 守正与出奇——团队的新旧融合

1）战略人才给业务带来的价值

2）战略人才给组织带来的价值

小组研讨：企业变革中英雄效应与群雄效应

四、成就与发展

1. 战略人才的激励组合设计：最牛最酷的事业/最刺激的回报/最牛的团队

2. 班子建设与接班计划：班子建设的4C模型简介（组建/凝聚/运行/进化）

3. 构建荣誉圈：战略人才带动雇主品牌效应

案例赏析：行业经典案例

小组研讨：高管落地或企业变革成败复盘

第五讲：养局与控局——文化与机制

一、企业文化与战略人才的关系

1. 企业文化的源头是人

1）企业一号位决定企业文化的基调和用人观

2）核心团队和战略人才是企业文化的标杆

2. 战略人才是企业领导力的践行者

1）核心团队是企业的引擎，战略人才是企业底盘

2）战略人才的领导力特质

3. 战略人才是吸引力法则的放大器

1）打造正能量场域：战略人才是打造者和传播者

2）打造独特工作体验与成功之旅：战略人才是雇主品牌的最佳代言人

二、用人机制

1. 共同利益：创新创富，相互成就

2. 共同使命：以心换心，相互承诺

3. 军规与合约：游戏规则与共同意志

4. 机制保障：干部管理与班子建设

案例赏析：亚马逊/华为/小米/马斯克/段永平等

小组研讨：战略人才的思维模式特点与吸引力法则的设计

结语：打造战略人才力量是企业的终身使命

1. 建立战略人才观

2. 构建协同网络

3. 与时间赛跑，与机会握手

康老师

康弘年老师 组织变革与人力资源管理专家

中英双语授课

23年人力资源行业实战经验（13年企业人力资源管理+10年咨询实战经验）

美国西北大学凯洛格商学院EMBA、北京大学光华管理学院EMBA

5家科创企业特约顾问、教练与特约讲师

国内最早一批拥有国际认证的职业生涯教练

现任：雨林科创 | 高级合伙人

曾任：联想集团（世界500强） | 国际服务业务人力资源总监

曾任：某A股主板上市企业（通信产品流通龙头）|人力资源总经理

曾任：MRI International(曾经全球最大猎头公司） | 中国区高级顾问

擅长领域：战略解码、战略人力资源、组织设计与绩效设计、干部管理与人才发展、人才策略与战略招聘、文化建设……

增长赋能：牵头或推动过10+家创企快速发展期的组织建设与架构设计：覆盖百望云、百图生科、点将创新等10+家科创企业，赋能企业获得高速增长或快速成长，亲历过重大融资5+轮次，其中1家已成功IPO，见证过5-10倍速的增长；

提质增效：深度参与并推动过4家企业的组织能力建设与人效提升：推动或赋能企业完成组织变革、组织优化和组织能力升级工作，覆盖人力资源体系搭建、优化或升级、人效体系搭建与人效提升、战略人才获取、班子组建、人才梯队建设等等，助力企业度过疫情挑战或加速成功转型；

培训辅导：累计授课100+场，覆盖学员5000+人；累计1v1辅导过企业关键人才300+人

社会项目：曾作为奥组委人力资源合作伙伴方奥运项目经理，牵头奥运会场馆项目技术人员100+人、中国银行奥运主题专业服务人员300+人、千人专题志愿者等项目；

实战经验：

康弘年老师拥有20年以上人力行业背景（500强国际化业务/企业与咨询视角/成熟大厂与成长型独角兽的复合历练），10年以上的企业管理操盘经验和组织变革经验和4年人力一号位经验，向上懂“识局（诊断）-布局（规划）”并配合业务决策层推动“破局（创新）-胜局（升级）”，向下懂落地执行，深谙国内企业尤其科创赛道的落地场景，覆盖战略规划与解码、组织绩效设计与组织能力建设、股权激励及高管招聘等等，善于牵引组织变革和战略绩效设计、班子建设、干部管理与文化建设。

上接战略：组织变革链接高层战略发展

01-【识局-布局】：为某通信产品流通龙头企业规划全新人才战略“三三制”框架与3年人才战略；牵头推动了组织变革的全面落地，覆盖干部管理机制1357体系、班子建设4C模型和人才发展“展翼计划”的策略设计；参与集团高管授权机制、任免机制与长期激励机制设计；参与全资子公司的管控模式与组织设计；

02-【设计-落地】：助力某通信产品流通龙头企业实现千亿营收目标达成背后的组织升级设计，覆盖2个高层组织设计+1个班子建设项目+1个并购项目从0到1的设计与落地：搭建集团层面的人效体系与编制管控机制，推动集团层面的班子建设项目落地；设计并落地招聘“三波策略”，1年内为该企业引进了20+名中高层干部；重塑总部人力团队阵型，首年领导部门实现业绩从D到B+(当年职能序列最高）；

03-【升级-优化】：助力某生物科技明星科创企业实现首年团队成型目标与平台能力竣备目标，加速全球科学家团队人才引进，4个月内推动组织人员规模实现翻2.5倍；同时配合CEO优化组织架构、职级体系升级与OKR试点的顺利落地，推动HR体系升级并顺利整合了中美两地HR运营平台；

下接执行：人才结构优化助力业务增长

01-【筑基-精炼】：为百望云从0到1组建COE和BP职能并搭建人才培养平台和发展体系，初步实现了解决方案化、服务人性化和数据系统化；启动“活水计划”引优淘劣，在人员规模保持不变的前提下，助力当年业绩提升30%；

02-【育才-晋升】：为联想集团中国区从0到1构建了区域总经理人才储备计划，计划启动后5年内历年区域总经理调整任命过程中累计50%以上均出自该项目；发起“高潜人才发展”项目，3年间累计培育中国区及亚太区近百名员工，夯实了关键岗位人才库，项目启动后3年内近70%的高潜人才成效显著，其中亚太区创新服务业务团队中有半数人员出自该项目；

03-【揽才-减负】：曾支持联想集团近20个国家约1700国际化组织员工管理，独立牵头海外招聘项目（覆盖8个国家30多人）；曾负责中国区、俄罗斯、乌克兰及独联体地区的销售/产品/运营等1000+岗位人才招聘，每年为企业引进800多名不同职级的优质人才；担任RPO项目经理期间,通过数字化报表和对账机制为企业节省了近百万招聘费用；

04-【整合-增效】：助力联想与摩托罗拉双品牌业务整合，2年内牵头完成一系列组织整合与团队融合项目，助力组织顺利完成全球整合并提前进入加速转型新阶段，助力亚太区服务组织成为全球服务业务增长标杆。主导联想手机业务“业代增编”项目，构建多区域终端业务人员人均产能管理体系，在业务高峰年人效提升将近30%，并实现成本动态可控；在市场变化业务下滑之后，第一时间优化终端人员团队结构，有效控制成本浮动助力业务实现全制式全网格覆盖；

部分咨询项目：

参与新业务规划和产品设计，并主导多个项目：

01-【某上市央企科技子公司组织转型】完成商业化团队搭建（含CMO及团队），当年完成创新项目里程碑，次年新业务线目标超5.5%；OKR导入与落地辅导，覆盖全员，汰换10%，次年骨干齐备率提升20%；

02-【某金融科技服务企业内部运营管理体系升级】内部运营与人力资源体系搭建，首年完成团队升级，人效提升近10%，汰换率15%，骨干占比从8%提升到15%；第二年扭亏，第三年超越盈利目标8%，市场份额第一；

03-【某web3.0科创企业班子组建与人力体系搭建】完成早期团队搭建，含管理团队及核心骨干约11人；完成OKR导入与首年内部考核机制设置；

04-【某工业元宇宙公司的企业文化1.0体系的搭建】完成完整文化提炼与共识内部文化传播方案设计与考核机制落地，赋能战略升级与产品线升级。次年团队有效性核心指标明显优化（T7)

主讲课程：

《新时代人才战：战略人才建设》

《打胜仗 建组织——企业管理班子建设（微工作坊）》

《数字化时代的智能组织：人力资源组织发展与组织创新》

《赢在一线：绩效管理落地工作坊》

《金牌面试官的五项修炼——面试与甄选》

《新时代卓越领导力：战略与变革双核驱动》

《业人合一，赢战未来——非人力资源经理的人力资源管理》

《文化若水，水利万物——打造成长型企业文化》

授课风格：

突出实战：以实操为基础，以战略为牵引，追求以解决问题为导向的教学效果

用户体验：根据不同受众群量体裁衣，有的放矢方能各得所需，各取所用

风趣幽默：趣味间讲透真道理，谈笑中显出智慧，点拔学员于无形间

强调互动：学问学问就是在学中问，问中学，效果自然更好

部分服务客户：

中国移动、中国银行、中国邮政、花旗金融、中国平安保险、青岛诚红投资、潍柴控股、联想创投、君联资本、国家电网、中国石化、大唐国际天然气、上海烟草、青岛烟草、北京北排装备、上海锅炉厂、中国铁建股份有限公司、京东集团、腾讯、阿里巴巴、联想集团、滴滴、字节跳动、中国移动、联想新视界、第一创客、特赞、循环智能、百望云、天瀑星河、鼎道智联、人民网科技、点将科技、联想教育、安想、联晟智达、懂的通信、茄子科技、银河航天、来浪智能、某通信产品流通业、神州租车、创锐光谱、中国中车、广汽集团、东风汽车、万科股份、碧桂园、北银置业、恩和生物、百图生科、华润医药、复星医药……

部分客户评价：

人民科技导入OKR的期望是组织持续创新，勇于拥抱变革挑战；康老师在这个基础上，推动我们组织持续反馈，深度反思；并有效点燃、激活了组织织中的部分个体，我们有一种超预期的感受。

——人民网科技 CEO 刘先生

学员都对这门课程给予高度评价！康老师凭借丰富的实战经验，深入剖析了人才培养的关键要素，课程内容紧贴企业实际需求，落地性极强。特别是在人才战略规划、能力模型构建和激励机制设计等方面的讲解，不仅理论深刻，更提供了实用的工具和方法，对管理层在实际工作中的战略人才管理具有重要指导意义。这堂课无疑将为企业的长远发展注入新的动力。

——天瀑星河 CEO 陈总

康老师这次课程极具创新性，老师以案例驱动教学，深入讲解了班子建设的核心要素。课程实用性强，提供了直接可操作的团队管理工具和策略，对管理层在提升团队效能方面大有裨益。知识点的延续性确保了学习成果能在企业发展中长期应用，对构建和优化领导团队产生了深远影响。

——君联资本投后管理团队 负责人 周总

《打造高绩效团队》课程精准聚焦目标设定、团队构建、过程监控和成果实现，为管理层提供了一套清晰的团队管理框架。课程内容实用高效，通过具体策略和案例，有效指导管理层在实际工作中提升团队绩效，确保目标达成，对推动企业发展具有显著的实践价值。

——点将创新科技 创始人 李总

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