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课程背景

随着企业规模扩大、业务日趋复杂，越来越多的企业面临一个共同的管理命题：如何在扩大管理层经营自主权的同时，确保整体经营受控、风险可控？

一方面，企业需要激发各业务单元、各管理层的活力与创造力，让听得见炮声的人做决策；另一方面，又要避免各自为政、资源分散、信息壁垒带来的经营偏差与潜在风险。这背后，考验的是一家企业能否建立一套能够将“责、权、利”清晰界定、贯通一致的管理体系。

更深一层，这套体系的终极价值在于——把老板从繁琐的日常业务中解放出来。让老板不再深陷于每一笔费用的审批、每一个订单的协调、每一次部门间的扯皮，而是能够真正抽身，聚焦于战略方向、核心人才、重大投资等真正决定企业未来的事情。老板的角色，从“超级业务员”转变为“企业战略家”。

预算管理，正是破解这一管理命题、实现这一角色转变的核心抓手。

然而，在实际推行中，预算常常沦为“财务部的自娱自乐”或“上下级之间的数字博弈”，企业普遍面临三大问题：

1.预算与绩效“两张皮”：预算编了，但考核时还是凭感觉、拍脑袋。预算目标和绩效指标没有强关联，导致“编归编、考归考”，预算形同虚设。

2.预算“编了用不了”：预算停留在“纸上谈兵”，执行过程中业务部门该花照花，财务部门事后算账，预算无法真正指导日常经营，更无法实现对过程的有效控制。

3.目标“定不准”：预算目标要么是“一言堂”，压得部门苦不堪言；要么是上下博弈“讨价还价”，最后定出一个“皆大欢喜但毫无挑战”的数字，失去了预算牵引增长的意义。

这些问题背后的根源，正是委托-代理关系下的信息不对称与利益冲突。公司希望实现价值最大化，而管理者更关注个人或部门的短期利益。预算，正是破解这一困局的制度设计——它既是委托人-公司下达目标的“契约”，也是代理人-管理者行使权力的“授权书”，更是衡量双方履约情况的“尺子”。

本课程的核心价值在于，直面并系统解决预算管理中的四大难题：

1.诚实机制：让目标制定回归客观。通过VA目标引导法，设计一套让“诚实”成为管理者最优选择的机制，从根本上解决预算博弈问题。

2.价值核算：让每个部门的经营成果“看得见、算得清、责任明”。通过内部利润中心的设立和标准成本体系的构建，精准衡量销售、生产、采购、质检、研发等部门的真实价值贡献。

3.业财对齐：用统一的财务语言，讲清楚企业经营故事。建立统一的预算科目与核算规则，打通业务数据与财务数据的壁垒，实现“事前算赢、事中控制、事后复盘”的闭环管控。

4.绩效闭环：用数据说话，用业绩说话，用价值兑现价值，实收发展共享，真正实现用预算牵引发展，用目标激发动力。

本课程将围绕“拉通计划与经营”这一主线，系统讲解如何通过预算管理，将战略规划转化为可量化、可执行、可控制、可考核的经营闭环。帮助企业建立一套既能充分授权、又能有效管控的财务治理体系；帮助管理者在清晰的权责边界下，实现自我驱动与经营目标的双赢；最终，让老板从繁琐的日常事务中抽身，回归战略思考与价值创造。

课程收益

1.对企业（老板/董事会）而言

实现授权与管控的平衡：建立一套以预算为核心的授权与问责体系，让管理层在明确的权责边界内自主经营，同时公司又能通过预算监控实现“心中有数”的有效管控。

打通“战略到执行”的最后一公里：将宏大的战略目标，转化为各部门、各层级可量化、可追踪的预算目标与行动计划，确保“做正确的事”。

搭建科学的财务管控体系：形成“预算编制—执行控制—差异分析—绩效评价”的闭环管理，实现从“事后算账”到“事前算赢”的转变。

实现绩效与经营成果的“同一张报表”：将绩效指标与财务数据深度对标，彻底解决数据“两张皮”问题，让绩效评价不再是“凭感觉打分”，而是与真实的经营成果强关联，实现企业效益的真正提升。

2.对管理者（事业部总经理/部门负责人）而言

明确“责权利”边界：通过预算，清晰界定各业务单元、各管理者的责任、权力与利益，从“被动接受任务”转变为“主动经营自己的业务”。

掌握预算落地执行的关键：学习如何制定“可落地、可考核”的预算方案，掌握预算执行过程中的差异分析与问题诊断方法，提升管理效能。

提升跨部门协同能力：通过预算编制与评审，学会从公司整体利益出发，协调各部门资源，形成经营合力。

用数据说话，拿业绩证明价值：通过科学的财务数据输出，客观评估本人及本部门的真实业绩贡献。预算完成度、费效比、投入产出等量化指标，成为评价个人与团队绩效的“客观参照系”，让优秀的管理者能真正“拿业绩说话”。

3.对财务人员（财务总监/财务经理）而言

真正实现“业财融合”：学习如何将预算从“纸上蓝图”转化为贯穿业务全过程的财务核算、管理与目标跟踪体系。让财务不再是“事后算账的账房先生”，而是能够深入业务前端、赋能经营决策的“业务伙伴”。

建立一套数据语言讲好企业经营故事：掌握如何通过预算与核算的衔接，打通业务数据与财务数据的壁垒，用一套统一的、可追溯的数据体系，完整、真实地还原企业经营全貌，为管理层提供高价值的决策支持。

提供具体的、可落地的解决方案：课程提供从预算科目设置、核算规则统一到差异分析、报表呈现的全流程实操方法，帮助财务人员将预算管理从“概念”落地为“系统”，真正提升财务部门的专业价值与管理话语权。

学员对象

企业创始人、董事长、总裁、CEO

各事业部/子公司总经理、副总经理

财务总监、财务经理及核心财务管理人员

希望提升管理视野的各部门负责人

授课方式

案例教学 + 实战演练 + 小组研讨 + 工具讲解 + 互动答疑

课程大纲

第一天：诚实机制——让目标制定回归客观

核心主题：如何设计一套机制，让管理者主动报出真实目标？

上午 9:00-10:30 · 第一讲：预算的本质与痛点诊断

1.开篇案例一：A公司的北交所梦想

2.开篇案例二：杜兰特与斯隆——为什么分权需要“控制”来守护？

通用汽车的惨痛教训：并购扩张后，如何避免失控？

3.开篇案例三：刘X东——24万投资换来16万外债

激情创业背后的善意与失控

4.小组讨论：从案例到痛点

这两个案例暴露了预算管理的哪些共同问题？

对照您自己的企业，有没有遇到过类似的情况？

5.四大痛点诊断

痛点一：目标定不准——讨价还价、隐藏利润

痛点二：价值看不清——部门之间互相甩锅，谁都不对利润负责

痛点三：核算对不上——财务算的账，业务部门不认

痛点四：绩效未闭环——业绩不与绩效挂钩

6.哪些企业适合做预算

你们企业属于哪一类？

上午 10:45-12:00 · 第二讲：三维目标设定法——为什么传统方法无法解决博弈问题？

1.什么是三维目标设定法？

第一维：历史数据——过去3-5年，我们已做到什么水平？

第二维：行业对标——同行业优秀企业能做到什么水平？

第三维：战略投入——今年投入了哪些新资源、新项目？

2.现场讨论：三维目标设定法能解决博弈问题吗？

分组讨论：如果采用三维目标设定法，管理者会怎么做？

历史数据：会不会刻意压低去年的业绩，为今年留空间？

行业对标：会不会选择对自己有利的对标对象？

战略投入：会不会夸大投入需求，以换取更宽松的目标？

互动案例：你会怎么报目标（签到率游戏）？

结论引导：三维目标设定法只是把“讨价还价”从“拍脑袋”变成了“对数据”，但博弈关系没有改变。管理者依然有动机“隐藏利润、报低目标”。

3.核心问题提出：

有没有一种机制，能让管理者主动报出真实目标？

有没有一种规则，能让越诚实、收益越大？

下午 14:00-15:30 · 第三讲：VA目标引导法——让“诚实”成为最优选择

1.常规拍卖法

拍卖互动游戏

总结，引出VA。

2.VA的核心逻辑

这是一个激励相容机制——让参与者的个人利益与组织的整体利益对齐

核心原理：出价最高者获胜，但只需支付第二高的价格

在预算管理中的应用：

引导员工按能力水平提报预算，不要隐瞒。

3.VA目标引导法公式设计

某企业销售总监的绩效计算。

结论：报真实目标的收益最大

下午 15:45-17:30 · 第四讲：如何设计“诚实规则”——针对哪些指标？

1.核心问题：VA目标引导法可以应用于哪些指标？

销售收入（最常见的应用）

利润额/利润率

2.分组研讨：为您的企业设计“诚实规则”

每组选择一个关键考核指标

设计“VA目标引导法”的应用规则：

考核指标是什么？

公式如何应用？

绩励系数设计如何合理？

分组汇报，讲师点评

3.第一天核心回顾

上午：三维目标设定法——传统方法，能揭示问题，但无法解决博弈

下午：VA目标引导法——一套让“诚实”成为最优选择的机制设计

核心结论：目标制定的客观性，不靠“数据博弈”，而靠“机制设计”

4.课后作业

思考：您企业最想解决的预算目标博弈问题，是哪个指标？如果应用VA目标引导法，您会如何设计规则？

熟练掌握VA工具。

第二天上午：价值核算——让每个部门算清自己的账

核心主题：如何清晰计算每个部门创造的价值，让价值贡献“看得见、算得清、责任明”？

上午 9:00-10:30 · 第五讲：价值计算的基本规则——让每一分钱都有归属

1.科斯定理

定理释读

核心：建立与产权相适应的价值评估体系

2.标准成本法——建立价值计算的“标尺”

什么是标准成本？为什么需要标准成本？

标准成本的制定方法：历史数据法、技术测定法、目标成本法

案例：某企业如何建立产品标准成本体系

现场演示：一张标准成本表的构成

上午 10:45-12:00 · 第六讲：各部门价值贡献的计算模型

1.销售部门的价值贡献模型

核心公式：

案例：某企业销售部内部利润表

2.生产部门（各车间）的价值贡献模型

核心公式：

案例：某企业生产车间内部利润表

3.采购部门的价值贡献模型

核心公式：

案例：某企业采购部内部利润表

4.现场演练：为模拟企业各部门设计价值贡献计算表

分组选择1-2个部门

设计该部门的“内部利润表”或“价值贡献表”

分组汇报，讲师点评

第二天下午：业财对齐——用统一语言讲经营故事

预算从编制到执行，如何形成统一目标、统一语言、统一规则，实现业财相融，数据相通，让结果可对标目标，方便经营叙事。

下午 14:00-15:00 · 第七讲：预算编制——从价值规则到经营计划

1.预算编制的起点：战略目标

从战略到计划

战略解码工具：PESTEL分析/SPAN矩阵/波士顿矩阵/安索夫矩阵

竞争策略分析

战略目标制定

2.预算管理组织

预算管理时间节奏

预算编制启动准备

下午 15:15-16:30 · 第八讲：预算编制—详解预算编制的环节及步骤

3.销售预算——一切预算的源头

量价拆解：卖多少？卖什么价？

客户拆解：老客户、新客户、流失客户

现场演练：为模拟企业编制下一年度销售预算（使用第一天目标设定结果）

4.生产与采购预算——如何与销售联动

基于BOM测算材料需求

产能评估与人工配置

5.费用预算：区分“固定”与“变动”

固定费用：控总额

变动费用：控费率

战略性投入：单列管理，不纳入日常考核

6.预算演练

分组分别编制销售预算、生产预算、采购预算、管理费用预算

互动预算编制结果及编制预算时的考虑逻辑

7.财务预算：形成“三张表”

预计利润表——利润从哪来？

预计现金流量表——钱够不够花？

预计资产负债表——资产结构是否健康？

财务指标计算引出ROI

下午 16:45-17:30 · 第九讲：预算评审——评估预算合理性的关键环节

1.为什么需要预算评审？

预算评审不是“走过场”，而是“把关口”

三大目的：战略对齐、逻辑验证、资源配置

2.预算评审的组织流程

评审准备 → 评审组织 → 评审形式 → 评审输出

3.现场演练：模拟预算评审会

第三天上午：预算执行——让过程与目标对齐，让结果与目标同频，让经营按预定目标前行。

上午 10:30-12:00 · 第十讲：·预算执行与差异分析

1.预算执行的“五大统一”

责任单元统一、会计科目统一、规则统一、归属期统一、数据来源统一

2.滚动预测与资金计划

销售滚动预测

资金收支预测

3.经营分析会：从“汇报会”到“决策会”

工具：预算差异分析（量差、价差、效率差）

组织：

分析框架：

4.部门分析视角

销售部门：销售达成、回款达成、新市场拓展、客户满意度

生产部门：产能利用、成本控制、质量安全

5.预算决算评审

预算决算评审准备

预算决算评审组织

第三天下午：绩效闭环——用价值兑现价值

核心主题：如何设计科学的绩效体系，让预算与考核对齐，形成“目标→编制→执行→考核”的完整闭环？

下午 14:00-15:15 · 第十一讲：绩效设计的理论基础——打开绩效思维

1.为什么要关注绩效理论？

绩效设计不是“算数”，而是“懂人”

只有理解人的行为动机，才能设计出真正有效的激励机制

2.前景理论（Kahneman & Tversky，2002年诺贝尔奖）

3.双因素理论（Herzberg）

4.有限理性（Simon，1978年诺贝尔奖）

5.绩效设计的三大原则（从理论到实践）

原则一：损失厌恶 → 避免惩罚，多用奖励

原则二：激励因素 → 融入成就感与认可

原则三：有限理性 → 简化指标，聚焦关键

6.现场互动：您企业的绩效设计，踩中了哪个理论盲区？

下午 15:30-16:45 · 第十二讲：绩效指标设计——让激励与贡献对齐

1.预算与绩效的融合框架

预算目标 → 关键绩效指标（KPI/OKR） → 奖金公式

工具：平衡计分卡（BSC）——财务、客户、流程、成长四个维度

2.如何运用VA目标引导法设计激励方案？

回顾：VA目标引导法的核心——真实报价收益最大

在绩效设计中的应用：

3.绩效设计

下午 17:00-17:30 · 第十三讲：课程总结与行动方案

1.三天核心价值回顾

第一天：诚实机制→ VA目标引导法，让目标制定回归客观

第二天：价值核算+业财对齐→ 利润中心+标准成本法，让每个部门算清自己的账；预算五大统一，从编制到执行让预算真正落地。

第三天：绩效兑现→让数据说话+让业绩说话、让价值兑现价值，实现用预算牵引发展，用目标激发动能。

2.课程模型回顾

预算闭环 = 诚实机制 × 价值核算 × 业财对齐× 绩效闭环

为什么用乘法？——四个要素缺一不可，任何一个为0，整体归零

3.制定本企业预算管理行动方案

分组讨论：回去后，第一步做什么？第二步做什么？

每组5分钟汇报行动路线图

4.结业总结

李老师

企业财税实战与管理效能提升专家 李小红

【专业资质】

中国注册会计师（CPA）证书

广东外语外贸大学，工商管理硕士（MBA）

30年+企业财税与经营管理实战经验

【实战经验】

财税咨询项目操盘经验

曾任国内财务咨询头部机构金财控股·金财时代教育科技 项目带头人，累计为超过200家企业提供普通及上市前财税规范、内控建设、股权咨询、预算管理及ERP上线辅导服务，助力企业风险隔离、管理改善、价值提升。同时为企业提供并购财务顾问，助力企业提升并购价值；提供上市架构设计，助力企业IPO规划，服务成效显著，深得客户认可。

集团财务总监经验——全面预算与精细管控

曾任广东电力建材行业三甲-利盈投资 财务总监，主导集团全面预算管理制度推行，在四个生产基地建立以定额管理为核心的责任成本管理体系，提供预算编制、执行分析、责任考核等一整套管理工具，显著提升集团精细化管控水平；通过税收优惠、盈利管理、合理布局商业主体等手段，年省税不低于600万；通过多元融资手段，年融资规模不低于5000万元。

新三板上市规范与内控建设

曾任清远首家新三板广东穗源农业 财务总监，主导公司新三板挂牌及挂牌期间规范运作管理，主导定增发等投融资业务，实现企业在资本市场的成功亮相。

头部上市企业大区财务总监经验

曾任养殖行业头部/上市企业江西正邦科技 大区财务总监及主板上市/百年老字号国企广州酒家 财务经理，积累了大型上市企业集团财务管控与风险管理实战经验，30+年深厚积累奠定扎实的财税与管理体系建设能力。

【擅长领域】

全面预算管理体系建设、股权与控制权设计、财务合规与账体系构建、内控制度与流程设计、投融资并购/IPO财务顾问、非财管理者财商思维、成本管理与税务筹划

【主讲课程】

《预，见价值》—全面预算管理：从战略到绩效

《控，不止于股》—股权与控制权设计实战

《资本局中局》—企业上市/并购财务规划

《控而不死，放而不乱》—内控体系构建与价值创造

《成本致胜》—成本管控与利润提升

《金四·税是税非》—税务风险防范与合规管理

《财务账体系与合规排雷》—财务合规体系建设

《老板财务思维》—非财管理者财商提升

《财智导航：非财高管财务思维打造》

【授课风格】

幽默风趣，逻辑严整

用生活化的故事和鲜活的案例，化繁为简，坚持"逻辑先行"，确保知识的严谨性与系统性。

知识性强，可落地执行

30+年实战经验，不讲空话，只讲"干货"。学员学完即可用，用即有效。

启发性授课，授人以渔

通过提问、研讨和实操演练，激发学员深层思考，培养独立解决问题的能力。

【部分授课记录】

河南华洋科技有限公司 《预，见价值》全面预算管理 2期

北京马大姐集团 《资本局中局》企业上市规划培训 1期

北京马大姐集团 《控而不死，放而不乱》内控建设培训 1期

山东广日集团 《资本局中局》上市并购财务培训 1期

山东中大公司 《老板财务思维》高管绩效管理建设培训 1期

【服务客户】

制造业：河南华洋科技集团、烟台包装食品企业、广东利盈投资集团、大连设备制造企业、天津重型装备企业、青岛机电设备企业、山东新材料企业、中国长安汽车集团、中国铝业、钢铁集团、山东高速公路等

建筑房地产业：安徽建筑集团、清远房地产开发企业、青岛建筑企业、广东科谷企业、中铝集团、葛洲坝集团、福建铭泰集团有限公司、中国建电、中国水利水电、中建信科、中核、中冶、中铁四局、中建、山西二建、中建科工、中建八局、中交二局、中建三局、中铁一局、中铁八局；中铁22局等

农业与食品行业：广东穗源农业科技股份有限公司（新三板）、江西正邦科技股份有限公司、黑龙江食品企业等

能源化工行业：贵州燃气企业、山东气体企业、海南能源科技企业、河北精细化工企业、中石油、中海油、中国广东核电集团、长江电力、深圳燃气集团等

医药行业：贵州药业企业、上海医疗器械企业等

出口贸易/服务业：宁波工贸企业、宁波电器企业、鹤山家居用品企业、清远制品企业、山东集团企业、大连环保企业、山东物业管理企业等

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