所有公司的产品和服务都需要定期更新，也许企业的战略、资质能力、商业模式、和核心价值基本上会永恒不变。在未来十年，企业面临的变化超乎想象。在管理创新上，企业必需要勇敢面对。如果担心自己力不胜任，请铭记两点：第一，解决大问题并不总是需要冒大风险。创新通常是一个反复的过程，只有通过反复的实验才能找到解决方法;第二，如果问题很大，即使你并没有找到最终的解决方法，任何进步也都将很有价值。对于21世纪许多最令人困惑的管理问题，我们只能尽量解决。急于求成是不可行的，只有持续不断和富有想象的努力才能奏效。

在未来十年，你的公司会面临史无前例的变革挑战。从当前全球企业的表现来看，几乎没有几家公司能够在风云变幻来临之前就已经开始了变革。当务之急，应提高组织的变革灵敏度。

一些商业巨头因不能及时自我改造和变革而付出沉重代价，如联合利华、索尼、西尔斯百货、通用汽车以及太阳微系统公司等。近年来，许多行业已经明显滞后于全球变化的趋势：电视广播公司、报纸发行商、唱片公司、法国葡萄酒商、传统航空公司、大型制药企业、美国汽车制造商、欧洲高级时装公司等等都在对过时的商业模式的变革中苦苦探索和挣扎。也许很多企业最终会重拾往日辉煌，但同时，数十亿美元的财富和数百万的顾客将因此丢失，而这就是不适应的代价。

所有公司的CEO都会欣然承认产品和服务需要定期更新，但他们通常都认为企业战略、商业模式、资质能力和核心价值基本上会永恒不变。当他们把暂时的东西误认为是永恒时，公司就失去了未来。

几乎所有的深度变革——公司商业模式或核心使命的重大变动——都是峰回路转的故事。深度变革几乎总是由危机导致的，充满了间歇性，是自上而下有计划地通过拟好的信息、事件、目标和行动，层层落实来完成的。人们可以去赞美郭士纳扭转了IBM的命运，卡洛斯?戈恩造就了日产汽车的再生，然而，企业的这种突然好转还是意味着变革不幸地姗姗来迟了——企业不得不为未能及时调整适应而付出沉重的代价。

为了让深度变革过程能够自动进行，组织需要具备在危机发生之前就可以持续自我更新的能力。但有两个因素会严重威胁企业的适时更新：第一，管理层否认或忽略战略重启的必要;第二，缺乏令人信服的现状替代方案。

来自管理层的“否认”通常遵循这样的套路：让人不安的发展先是被斥为不可信和不重要的，然后被视作非常规的和无法补救的，通过防卫行动，不好的感觉稍微有些削弱，最后却只好老老实实地承认和面对现状。

几乎没有几家公司能够有一套严密的程序，可以产生成百上千的新战略供企业选择。创新总是遵从于这样的法则：一千个古怪的点子中，有一百个是值得尝试的;其中只有不到十个具有投资价值，最后仅有两叁个能真正产生回报。风险投资者们很清楚这个法则。一年中，一家典型的风险投资公司要研究评估成千上万个商业计划，接待成百上千个自卖自夸的企业家，还要投资十几个公司，希望其中能有一两个成为下一个Google或思科。对于萌芽状态的点子，即使只需要微小的资本和人力投入，高管们也需要得到未来的成功保证，这就是为什么创新总是备受煎熬。

该如何解决这种困扰?风险投资公司的CEO选择了投资组合的战略，避免过早地把资源集中投资于一两个“必杀”的点子上。要建立一个适应性强的公司，管理者同样也不必总是担忧如何剔除盈利概率小的点子，而应更关注于怎样建立一个多元化战略组合。

在过去的几十年中，诸如管制障碍、专利保护、分销垄断、市场支配力、规模优势、进口保护以及资本障碍等各种壁垒，让行业统治者的利润免遭达尔文式竞争的致命影响。今天，进入壁垒的崩溃、高效竞争者的进入和顾客权力的增加，将使未来的利润空间日益缩小。在严酷的新世界里，战略生命周期不断萎缩，每家公司都将面临一个残酷的选择：要么点燃创新之火，要么就在微利世界中苦苦挣扎。

即便如此，也只有少数几家企业能够做到让人人都创新。大多数情况下，创新仍旧是组织的软肋，只是某些专职部门的责任，如新产品开发部门和研发部门。虽然创新成了行业最流行的词语，但从喊口号到真正实践之间，还有很大的距离。

许多人都认为，只有极少数人具有极高的创造天分。直到今天，许多CEO仍不愿承认，那些让他们获益数十亿美元的点子出自一个按小时计薪的雇员，或是一个四处疲于奔波的推销员。历史告诉我们，创新几乎都是出自意想不到的地方，来自那些看似非常普通的人。

也许雇员工作上没有创造性，但并不能因此判断他们缺乏想象力。这只是因为他们没有相应的工具和充足的时间来发挥和展示自己的聪明才智，也没有被赋予相应的权力。丰田公司就是善于利用其员工解决问题的能力，才成为世界上最赚钱的公司之一。

从本质上来讲，创新者就是叛逆者。麻烦的是，昨天的异端邪说往往会成为明天的教条。当其成为现实时，创新思想就此停滞不前，增长曲线也变得平缓。

等级观念曾经有利于劳动力的聚集，通过社会角色的多样化来协调人们的行为，但它并不利于动员和激励人们自我超越、勇往直前。当涉及动员人类的能力时，团体的作用要强于官僚层级。在层级中，交易的基础是契约——完成多少指派的任务，就得到多少报酬;而在一个团体中，交易是自愿的——为了寻求改变或者锻炼才能而付出。在层级中，你不过是一个生产因子，而在团体里你是事业合伙人。

在官僚层级中，“忠诚”是经济依赖关系的产物。而在团体中，奉献和承诺是基于个人与集体或目标之间的联系。官僚层级依赖于层层的管理和密布的政策和法规;而团体依赖规范、价值以及对同伴的委婉敦促。在官僚等级的世界里，个人贡献是指定化的——营销人员就做市场开发，财务人员就与数字打交道;而在一个团体里，才能与兴趣，比决定员工该干什么的委任和工作描述更为重要。在官僚层级中，对荣誉的奖赏往往是物质上的，但在团体中，奖励大多是精神方面的。

主动性、创造力和激情是可遇不可求的东西。如果你是CEO，仅通过劝告员工要努力工作，命令他们爱惜顾客或战胜竞争对手是很难有结果的。问问自己或身边的同事们：究竟什么样的目标才能惠及最广大的员工?哪种崇高的理由才能让员工们把才能都发挥出来?

想想你公司的管理程序：拿出了多少时间和优先权来讨论公司的目标和命运?我们敢保证，肯定不多。作为管理的创新者，你也许没有机会为公司独立起草一份关于未来目标的文件，但可以寻求迂回的方式，在公司管理层对话中引入关于目标和塬则的讨论。例如，在下次的会议中，大家都在讨论该如何使员工进一步发挥自身的潜力时，你可以提问说：“我们的员工被要求付出自我，是为了什么目的?是为了谁的利益?我们是否全身投入和致力于一个值得他们发挥其主动、想象力和激情的目标?”