施振荣一生只待过两家公司：环宇电子、宏碁计算机。作为领头羊，宏碁失败的经验太多了。现在归纳起来，导致宏碁体质弱化的原因有五个：资金太多引起的“大头症”;组织大而无当;缺乏忧患意识;反应迟钝;权责不分的“大锅饭”心态。

从1989年开始，施振荣带领宏碁开始了转型。施振荣把组织改成多利润中心，但这些工作还称不上是改造工程，而只能说是精简规模或调整结构。1992年起，施振荣修正生意模型，发展出创新的管理架构与经营哲学，这才真正进入了首次改造工程。

严格说来，这次营销策划转型并非是因为意识到产业革命来临，而是为跨国经营做准备，建立起权责分明的制度架构。依照业务性质的不同，将各事业分为营销导向的地区性事业群，以及制造导向的策略性事业群，各公司独立对外竞争、核算利润。这实际上是跨国企业的基本模式，算不上创举，但这个模式却为日后宏碁创新的“主从架构”建立了基本雏型。

首次战略思考再造的效果也很快显现出来。在经营模式、组织架构与经营理念三管齐下的改革之后，宏碁从1993年下半年起，就有了明显的起色。制造部门的管理费用降到原来的六分之一，存货周转天数从一百天降为五十天，员工平均营业额则成长了数倍。1995年，宏碁跻身世界第七大个人计算机品牌，连年亏损的美国事业也开始转亏为盈。

按照一般的思维，企业发生危机是异常。但学到教训后的施振荣，总是反向思考：企业发生危机是常态，失败是资产而不是负债。大家都懂得不要等到风雨来袭才盖房子，企业也不能等危机发生才培养能力。在这样的心态下，施振荣越挫越勇。

1996年宏碁推出“渴望”计算机，在美国非常受欢迎，但因设计太超前，加上质量有瑕疵，造成大量库存，最后被迫折价出售。施振荣说，“原本是好的开始，最后大亏收场。”但他仍然把它当成只是又交了一次学费而已。

施振荣因此将挫折转换成实力，发展出一套“预期管理”的概念。当阶段性结果不如预期时，先检查是不是方向出了问题。只要方向仍是正确的，就接受现实，改变进度和做法，配合客观环境，顺势而为。“预期管理就像马拉松赛跑的体力管理。”施振荣说，只要方向正确，有点落后没关系，留一口气在，就能永续经营。预期管理让人能面对未来，随时调整预期这把尺，可以帮助你执着、气长、有耐心，施振荣总是这样告诫后进的创业者。

2000年网络泡沫破灭前，施振荣因对组织架构再次做了调整，向软件方向转型。他不仅把兼任20年的宏电总经理职务交给林宪铭，同时也把宏碁集团旗下事业分为5个次集团，并把决策权移转至由他自己和黄少华、李焜耀、王振堂、林宪铭、卢弘镒、彭锦彬所组成的七人决策小组。所以，这次调整也可以说是施振荣在接班人问题上做的前期准备。

但宏碁进军软件与网络业务成绩黯淡，为了重新聚焦PC硬件，他在2000年底又将五个次集团整合为三个：宏碁、明基、纬创。一次性放弃了半导体和互联网这两个非核心业务。宏碁完全做品牌，由王振堂担纲;代工、制造、工厂体系分给了纬创，由林宪铭领军;至于明基则由李焜耀挂帅，自成一格，这也导致了日后BenQ的诞生。

有人问施振荣，组织如此分散，万一发展规划失去控制怎么办?他的回答是：“宁可失去控制而赚钱，不愿为了控制而赔钱。”

施振荣很念旧。在他家中书房内有两把椅子格外引人注意。宏碁计算机刚创立时，于台北民生东路租来的办公室中摆的四把椅子中，这是其中两把。包括李焜耀、华硕计算机董事长施崇棠、宏碁计算机总经理王振堂、纬创科技董事长林宪铭等老一辈的宏碁人，当初被施振荣面试时，坐的就是这些椅子。

施振荣会去观察组织中大家对谁真的服气;外部的投资人、媒体气候也要观察——如果真的要交棒给家族里的人，就必须有把握就算所有同僚离职，经营战略也不会影响大局;另外，必须为接班人排除障碍，包括创业者自己、公司元老的障碍等。王振堂接班后，宏碁第一代全部离开去智融创投第二次创业，就是为了不挡住第二代的路。

如今的施振荣，仍马不停蹄地著书、演讲、接受访谈、参与活动，呼吁建立国际性品牌的必要性。他常问自己的一个问题是：人存在的价值是什么?要对社会做什么贡献?施振荣觉得自己还“有用”的地方，就是为企业提出新观念，找到新方法，分享摸索经验，让企业的核心竞争力不断提升。