2012年初，美的大裁员成为了整个家电行业的焦点。一直以来，美的集团一直在中国家电市场首屈一指，美的集团的营业额也是一路高歌猛进：300亿、500亿、800亿、1100亿。

过去几年美的集团一路飙涨的光鲜背后，是来自于政府的连续巨额财政补贴。以其旗下上市公司美的电器为例，2008年获得的财政补贴还仅仅是5600万元，2009年猛增至2.51亿元，2010年更是飙升至25亿元。

从销售收入增幅来看，美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。

成果。

早在2011年年初，何享健就已经预估到了家电刺激政策逐步退出可能带来的影响，毕竟前两年整个行业在政策刺激下增长过于迅猛了。正是在这次巡查过程中，何享健了解到了更真实的市场状况，在家电刺激政策逐步退出的背景下，农村市场由于被政策过度透支而增长乏力，美的销售终端开始出现过剩现象。

美的集团包括制冷家电与日用家电两大系统在内的分销管理营销人员总数，在高峰时期达到近万人规模。业界普遍认为，美的的营销系统扩张“有量没有质”，采取人海战术的方式强推销量，导致营销体系机构臃肿，人均贡献率过低。在市场高速增长的时候，这个矛盾可以掩盖，并且在发展中解决矛盾，但一旦市场增速降下来，困局必定要显现出来，美的集团派驻在各合资销售公司的大量人员成为沉重的成本负担。

显然，如果毛利率过低，向合资销售公司派驻的营销策划营销人员过多的话，将迅速侵蚀掉其毛利。所以，从其毛利率情况来看，美的并不能长久支撑一个庞大的销售队伍。

因此，从毛利率对比来看，美的的毛利率并不能支持其像格力一样，游刃有余地采取合资销售公司的渠道模式。市场增长好的时候，美的可以靠收入的增量来弥补，一旦市场增速降下来，美的营销系统裁员就变得不可避免。

2011年12月，美的制冷家电集团将全国60多个销售公司的董事长、总经理召集回广东顺德开会，会上传达三点意见：一是销售体系减员增效、压缩成本；二是相关的预算费用由总部下放到销售公司；三是销售公司自负盈亏，总部不再进行补贴。

如果生产大家电的制冷家电集团依靠其稍高的毛利率，还可以将销售队伍庞大的合资销售公司模式运作下去的话，那么毛利率大大低于制冷家电集团的美的日用家电集团，其合资销售公司则完全陷入了困境，无法支撑大规模的销售队伍。

家电分析师刘步尘说道：“美的这几年过度膨胀的就是其日用家电集团，且毛利率、净利率都相对偏低，对企业的贡献率并不大。”

美的日用家电集团内部有关人士更是直言不讳：“合资销售公司模式在空调等规模大的产品方面是有效的，但在品类多、单价低、毛利率低的小家电领域，似乎有些水土不服，本来我们就准备调整，这次行业的冬天到来给了我们调整的机会。”

一方面，因为合资销售公司模式在小家电领域本身就不是太匹配，另一方面，由于美的日用家电集团模仿格力的渠道模式较美的制冷家电集团要晚，2010年才开始正式实施，尚未完全成型。因而，美的基本放弃了小家电领域的合资销售公司模式，2011年11月，日用家电集团决定将60余家区域销售公司直接砍掉50家，仅保留11家，被砍掉的全部恢复到原先区域代理商的模式。因而，日用家电集团销售系统的裁员规模远比制冷家电集团大。

一位美的日用家电集团内部人员这样描述了一番其渠道变革的乱象：“2011年8月才实现整合的部门没过3个月便被拆掉；部分事业部三年内大动了四次；个别业务部门一年内换了4个领导；营销团队市场里一些小区域不停地更换名字、兼并拆分。”

娃哈哈董事长宗庆后对其所经历的2011年做了如下一番概括：2011年我最大的感悟是八个字“基础不牢，房子要倒”。不少企业在顺境中往往盲目扩张，一味求大求快，忽视发展的质量，根基不稳，一旦经济形势恶化、调控政策一出台，很容易就陷入困境，甚至连生存都成了问题。做人做事都还是脚踏实地比较好一点，打下扎实的基础，才能在逆境中顺利过关。

宗庆后这段自省用来形容美的集团，似乎更为贴切，甚至可以作为何享健反思的蓝本。

在外界的眼里，美的是一家典型的“营销驱动型企业”，以“做大规模”作为第一诉求，似乎不把海尔从头把交椅拉下誓不罢休。围绕着这个目标，其营销思路从两个方面进行落实：推广层面的“空军部队”不遗余力地进行立体式品牌传播，美的的形象广告几乎随处可见，此举措可谓之“持续暖场、营造氛围”；销售层面的“地面部队”则摆开阵势拉长战线，几乎跟所有竞争对手进行肉搏战，此举措可谓之“四面出击、血拼销量”。

正是美的的“营销驱动基因”，使得其在研发方面的投入远远不足，在美的人的概念里，只要有一批狼性的销售队伍，其他都不是问题。由于销售系统在企业内部的话语权过于强大，注定研发部门相对处于边缘化地位。

美的集团可以说是国内产品线最长的家电企业，其究竟有多少产品类别甚至美的内部人都没有办法说出精确数字，仅仅其主要产品线就几乎跟国内所有知名家电企业展开正面交锋。

美的在每涉入一个细分市场都会选择重金投入，并且用价格战来跟该细分市场的老大贴身肉搏，最终赢得市场份额、赢得规模，美的也因此成为了“行业公敌”，甚至有媒体戏谑同行们面对美的时的心态—“防火防盗防美的”。

美的集团在2010年末实现销售额突破千亿目标之时，2011年又迅速提出了“五年再造一个美的”的目标。如今行业冬天近在眼前，何享健终于意识到必须由“粗放型”向“精益式”转型。

美的由“规模导向”向“利润导向”的转型中，最大的挑战会是什么？美的集团一位不具姓名的高管表示：“摆在首位的是要转变管理层的思维意识”。

这已经涉及到调整美的集团多年来所形成的商业价值准则了，要实现这种思维转变谈何容易？