近年来国家体制改革政策的推动着国有企业都走上了改制的道路。“家家有本难念的经”，不同的改制企业也会面临不同的问题。只有企业中人的观念改变了，再辅以先进的体制和机制的实施，国有企业改制才能真正成功。

什么样的国有企业才应该被允许和有必要改制？这个话题似乎离我们太遥远，属于国资委思考的范畴。那么，什么是企业改制成功的标准呢？

一般而言，我们可以从三个层面去看去判断一个企业改制是否成功。

第一，企业的竞争力是否得到改善和提高。在体制确立后，企业应该建立崭新的符合市场规律的机制，调动企业上上下下职工队伍的积极性，提高企业的竞争意识和竞争能力。体制改革绝不仅仅是将原来属于国家的资产转让分散到职工手上，而是期望通过这样的产权转变真正落实职工的“主人翁”精神，实现持久的长期激励，促进企业面貌焕然一新，走上健康发展的道路。

第二，企业是否建立了新的体制。从体制角度上看，股权结构多元化是追求的目标。股权结构多元化的方式是内部自然人持股（包括管理层和员工）和外部自然人、法人（包括国有股和战略投资者）持股相结合。目前，从实践看来，全员持股（包括管理层和员工）是普遍采用的方式。而在持股比例上，并没有一个统一的标准。在有的地区，地方国资委和国资管理机构制定了较为详细的标准，而在另一些地区，则可能需要通过沟通、协商来最终确定管理层和员工的持股比例。

第三，投资者是否真正得到了回报。一个成功的企业必然是能够不断创造价值的企业，投资者能否得到回报是衡量企业经营业绩的最终标准。国有企业改制的过程中，广大内部和外部的投资者都拿出了数量不等的真金白银购买企业的股权，他们理所应当更关心自己的投资是否值得。企业改制的初衷和追求就是通过体制、机制的创新，实现企业、投资者和社会利益共赢的美好局面。

以上企业改制成功标准的三个层面是递进的关系，也是一个企业在改制历程中的近期、中期和长期目标。那么，什么是保证企业改制成功的关键因素呢？

首先，企业改制历程中离不开技术层面的支持。譬如：改制前的改制方案设计、股权结构设计、法人治理结构设计，改制后企业管理机制的设计－从竞争战略、组织结构到人力资源管理体系、企业核心价值观和企业文化的重新建立等等，这对于一个企业脱胎换骨并快速走上正确的发展道路非常重要。但是，企业改制的关键还是在于观念的改变，如果观念不改，那么体制、机制的改变也不能保证能够真正得到执行。某种意义上说，改制必须先改人。

改变人的观念主要从两个方面去谈。一是管理层的观念，二是员工（执行层和操作层）的观念。

对于管理层而言，首先，有的管理层在改制前可能还是处于执行的地位，要向主管单位和领导汇报工作，而改制后他们真正成了企业的决策者和舵手，管理的压力和挑战性都不能同日而语，这对管理层的素质提出了更高的要求，管理层必须具备更大的责任心和勇气，也要具备“能者上，庸者退”的大度。笔者在咨询过程中遇见过这么一位小型企业的老总，企业改制后需要适应市场的变化采用更扁平的组织结构－以面向客户快速反应，而过去这位老总习惯了高高在上，只面对几位副总，还没有从过去的习惯做法中解脱，面对新的组织结构方案他反复发问“为什么要直接面对部门经理”。

第二，管理层需要改变过去“官本位”的观念，以更平等的心态面对员工。有好几位企业老总都向笔者抱怨，“企业改制把员工的思想搞乱了，只看到自己的利益”等等。其实，在这几家企业中，真正乱的不是员工的思想，而是管理层的意识。这几家企业过去基本处于国资监管的真空地带，企业一把手是真正的大当家，什么都是一把手说了算，而国有企业的性质又让职工觉得“凡事不要太认真，反正企业亏损是国家的”。改制后，这几家企业都实行了全员持股，企业老总自然是大股东和董事长，仍然处于核心领导地位，但作为投资者，职工当然更关心自己的利益是否会受到损害。这类企业的首要问题是解决法人治理结构的问题，因为管理层是大股东，员工是小股东，一但法人治理不健全、不透明，小股东对于大股东缺乏信任，就会带来员工对于管理层的不信任，对于公司推行的各项管理改革也就半信半疑，内部阻力很大。所以，这类企业的管理层需要明白体制的变化导致的法人治理结构的变化，改变过去的习惯做法，主动接受来自小股东、监事会的监督和约束，以身作则，增加沟通，企业改革才能顺畅进行。

对于员工而言，也要改变观念，同样注意遵守规则。国有企业员工有一个典型的错误的“主人翁”意识，“反正人是国有身份，干得不好也不能把我怎么样”。改制后，这种错误的“主人翁”意识可能继续加强，“我是股东了，你更不能把我怎么样”。如果抱着这种错误心态，凡事从小我出发，而不从大局考虑，那么被企业淘汰也不足为奇。股东不能保证是企业终身的员工，改制企业更需要和市场充分接轨，真正落实“能进能出，能上能下，能高能低”的用人机制。作为企业的投资者之一，员工应该明白对企业发展有利的才是正确的，滥用股东的权利会阻碍企业的发展，最终将损害所有股东的权益。