把注意力集中在最高级客户上，将为你带来最大增长和利润。这一立场基于以下假设：

你的20位最高级客户具有你尚未充分利用的巨大增长潜力。向现有客户推销比开拓新业务容易，成本亦较低。

你的20位最高级客户的总潜力相当于你的目标市场容量潜力。

销售人员成本太高，不能把时间浪费在打陌生推销电话和寻找潜在顾客上。

内部销售代表就能处理好所有未列入20位最高级客户名单中的其他客户。

一、处理20位真正最高级客户的销售人员并不太多。从定义上来讲，根据客户为公司带来的年收入、利润率和所具潜力，最高级客户应是居所有客户最顶端的那10%。

二、大部分客户不会把鸡蛋都放在一个篮子里。

三、一般而言，一位客户的购买总量不等于你能针对供应的目标市场容量。

四、客户是有生命周期的。不管你是谁或者做什么，都会因为各种原因丢失一些客户。不寻找潜在客户，你就会缓慢而痛苦地丧失领地。

五、如果你的销售人员与制造商代表一起开车经过一位客户的公司，却不去见这位客户，还向制造商代表解释说，是因为这位客户不在20位最高级客户名单上。后果会怎样？

六、既然大多数客户不想老是看见你的销售人员，那么这些人在空闲时间做什么呢？这意味着如果一位销售人员每两周拜访20位客户，那么平均每天最多也只能拜访2位。

七、如果销售人员不得不花很多时间在文书性的事务上，他们会感到无聊，创造性受到压制，甚至生气。这类工作令人噩梦连连。

为充分理解分层销售客户的理念，必须确定下述信息：

客户资料：客户资料（历史、所有权）可为销售提供重要信息一览。你可以确切地知道在跟什么类型的公司（客户）打交道。

市场资料：这是影响客户业务的关键评估因素。你需要这方面的资料以确定并且分配必要的资源。

其客户的订货-交货周期：这可以帮助你更好地了解他们的业务。通过了解他们的客户，你将能确定他们从接受客户的订单至交货的时间表。

技术能力： 你的客户是否需要技术支持？需要什么类型的支持？

设计周期： 如果客户是设备原制造商，为一个产品建立模型并做出设计，需要多长时间？

预测他们根据客户订单安排生产的情况：他们接订单的做法是什么？

减少供应商：客户公司是否正在推行减少供应商的计划，或者任何其他对其购买行为具有强烈冲击的计划？

特别要求：确定所有特殊要求，例如包装、收货证明单或者电子商务。有季节性要求吗？

信誉：客户公司能及时付账吗？是否有任何特别条款规定？

产品周期：客户公司从接到订单到装运交货中间有什么程序？通过了解这些程序，你可以更好地确定其痛苦因素，发现赢得对方青睐的机遇。

关键部分：客户经营中哪些部分是最关键的？客户对业务中止或者中断有何准备？

这里推荐的问题是为了促进你思考。不要局限于此，要富于创造性。对你的分层销售客户了解得越多，你的准备就越充分，也就越接近目标。

收集相关信息后，就可以确定分层销售客户及其实际潜力了。下一步是找出他们的目标市场容量潜力：总市场容量减去你没有参与的其他渠道供应等于目标市场容量。

重要的是，要确定分层销售候选公司中的关键人物，并且按重要性排列你公司中确保业务成功需要涉及的关键人物。记住，这是一个渗透到组织中各个层级的分层销售计划，从公司总部向下一直渗透到车间。

行动总纲应该跨一整年时间，包括时间表、行动要求和问责制。这个计划要能够管理。要确保拥有足够的资源去完成每一个具体任务，且拥有足够的时间来交付承诺。

每一步的细节都至关重要。必须明确界定目标，包括权责明确的具体行动项目。每个成员必须接受项目中为其指派的任务。

明确的行动计划不仅仅是每月拜访客户或者向上级管理层介绍情况这么简单。行动计划必须精确、明确并且可量化。首先为每个分层销售客户建 立特定的目标，然后为每次个人接触建立目标。确定实现目标的具体参与者，为这些目标的实现进行战略规划。