制定公司战略的框架举不胜举。但是没有教科书或理论能够解释，如何将资金、人才和其他稀缺资源从业务的一个部分转移到另一个部分，从而实现既定的战略。原因之一是每个机构在某一时间点必须要采取的战略举措都是独一无二的。另一个原因是不同的高级主管起到不同的作用。但这并不意味公司之间不能相互学习。其实，了解不同公司高管面临的众多资源重新分配的挑战，能够揭示一些共同错误，以及克服它们的决策流程。

最初就决定不要通过战略推算分配资金，而是自下而上分配资金。选择项目投资，而不是选择商品投资。

除了以项目维度对资产组合进行分析之外，还可以从地理区域的角度。这关系到战略的核心部分：不喜欢对冲风险。认为资产组合中自然就存在对冲。自然无法避免对冲，因为需要不断补充增长项目运营管理，筛选资产组合。建立了制衡制度管理内部游说。成立了投资委员会，由首席执行官、技术创新负责人、商业服务负责人和组成，负责所有种类的大规模投资项目。委员会需要获得足够的数据，对投资进行冷静理智的讨论。独立性是必须的，如果没有独立性，就会迷失方向。分权也很重要。投资委员会完全能够免于游说和影响吗？当然不能。但是纪律和制衡能起到作用。

除此之外，还有两项纪律。一个是委员会将获得三份信息。一份是项目要素的建议，一份是由评估小组准备的财务和商业数据，以及技术和环境分析。力图让讨论比较客观。

第二项纪律是投资后评估。若干年后，财务战略比对原始计划，计算获得的收益率，找出原先哪些估计值是错的，哪些挑战被低估了，哪些结果好于预期。进行多次投资后评估后，知道哪些地方容易出错，哪些地方的估计是准确的。这对于资本密集型公司是重要的纪律，否则不能从错误中学习。这对尤其重要，因为第一年就投资了数十亿美元，决定了这个项目在未来的五十年是否盈利。经验是定期投资比一次性投资更容易成功。资产剥离也是一样的道理，都符合时间成本的平均原则。成功的投资者不会一次用光筹码，然后坐等收益。他们会逐步进入，或逐步退出。在理想的情况下，希望能够这样进行投资，尽管这在大型收购或剥离时不可能发生。

如果在业务单元，流程设计要比在总部靠近市场得多。对如何投资的知识应该也敏锐得多。通过快速重新分配现有资源，应该能够更快抓住机会，要比通过公司资金审批流程要快。最不希望业务不好时，小心翼翼地向总部要钱。

向团队成员强调，如果业务做得好，将从公司获得所有所需的资金。其实资金从不会短缺，短缺的是回报。如果能够实现高回报，资金会追着跑。

有很多机会来重新分配资源，或创造短缺机会获得较高收益。也许有一家陈旧的工厂，或在缺乏回报的领域投资。很多人认为重新分配的只有资金。虽然资金很重要，人才和思维也需要重新分配。无论相信与否，后两者的影响更大。

不能正确组织员工的企业最有可能需要“硬重组”，例如资产剥离或资产整改。人员调整很难，但这也是需要重视的原因。将最优秀的经理、研究员、销售人员从低增长或亏损业务转移到高增长和盈利部门，是业务负责人最有效的杠杆之一。

实现动态重新分配过程中会遇到众多问题。即使通读所有的管理书籍也不够用。企业文化和公司政治可以成为障碍；公司的惰性也能成为障碍。公司经理可能像公司一样不愿意改变，对工作重点的误解可能挥之不去，即使新的重点已经非常清楚。的业务模式可能是错误的，这意味着的流程是错的，做出正确决定的能力也严重受挫。

要确保公司不断从薄弱区域向有前途的区域重新调配资源，需要系统化的运营方法。大多数公司都有定期会议和业绩评估会，但是大多数时间用于回顾过去：上个季度的表现如何？去年的表现如何？认为，需要一种实施运营机制，以实时的方式重新分配资源，教育的企业，灌输核心能力。

认为有用的一种运营机制称作为“业务决策周”。1每年进行十次，每次都很认真执行：实际做出的决策以实时方式进行。向直接汇报的管理团队必须参加会议。出于保密原因，有些会议对参与人数有限制，但是其他会议要求大量经理列席参加。会议讨论很激烈，列席参加也是一种很好的学习过程。

不会在“业务决策周”之外开会讨论需要资金审批的项目。同样，不会单独开会讨论需要研发新项目的资源问题。召开一次性会议，进行一次性决策将浪费大量时间，这也不符合开发系统的目的，所有的关键人员必须参加会议，参与讨论问题。

业务决策周迫使的管理团队拓宽思路考虑问题。哪些是应该关注的最大机遇？需要哪些能力才能把握这些机遇？员工在哪些领域浪费时间?现在他们应该在哪些领域多花些时间？半年后应该关注哪些领域？试图让管理层花时间集中关注有增长潜力的领域，而不是集中解决紧急出现的问题，或集中关注增长潜力过低的领域。

经常将“业务决策周”比作电脑的处理器：通过软件灌输知识。通过知识的不断积累，业务决策周的效率越来越高，并提升组织应对未来挑战的能力。

“业务决策周”帮助提升目前业务，例如，通过重新思考重组流程，帮助理解重大资金项目涉及的成本和风险。讨论一开始的目的就是建立共同的思路和指标，让业务单元的负责人充分理解公司的工程资源应用到哪些领域。会议逐月开下去，系统管理讨论也越来越深入。重点讨论如何重新分配这些资源，加速关键目标的实施，以及未来急需哪些能力。目前集中在最大的项目上：在全球范围内建立新厂。这是一个巨大的工程，没有“业务决策周”建立起来的处理器和软件，将无法做好准备。