纵观一个并购项目的整个流程，从制定并购战略和确定并购目标开始，到尽职调查、执行交易，再到并购后整合，企业都需要外部专业机构的参与。企业在内部配齐了交易的整套班底，但一旦并购的戏不再唱了，这些人该怎么办呢？这其实是组成交易团队的一种极端模式。而与此相反的极端，就是企业只想着借用外部的专业资源，而不去注重自身能力的培养。

不断地在全球各个角落扩张的国际企业（请注意，不是跨国或者全球企业），并购活动非常频繁，同一时间存在多个并购项目的情况屡见不鲜，就像我去首尔培训的那家企业一样。对于它们，形成专职的并购整合部门，内部设置并购整合过程中所需的各个职能，能够确保随时将专业的、充分的资源，全面投入到并购工作中，而各个模块的专职人员，由于长期共同合作，配合也更为顺畅。当然，拥有这样一个专职部门和团队，成本是非常高的。就好像一些大国，需要在海陆空常规建制之外，专门设置精兵强干的特种兵部队，随时可以出击到世界的任一角落。这样一支队伍，养起来成本很高。

对大多数公司来讲，企业并购不是常态的工作。即使对于希望通过兼并重组等方式快速转型或扩张的企业，并购也只是阶段性的行为。

这些企业较为合适的做法，是在内部设置专职负责人或精干的部门，常规性负责并购整合业务，在并购出现时，这个部门承担“项目管理小组”的角色。与此同时，在各相关职能部门（如：市场、运营、财务、法律、人力、IT等），甄别具有一定并购整合能力的人，与PMO对接配合，在并购整合工作需要时，进行专业工作。

这样做比养活一支专职的“特种兵部队”，成本压力小很多，大多数人平时在各自的部门里，有仗打时能战，没仗打时也能进行其它工作，资源运用灵活。当然，这样的安排，就需要常规性地做好内部系统化的职能构建，以及没有并购整合工作时，相关专业人员能力的继续培养。毕竟，并购整合项目，对人员机动性的要求很强。

而对于偶尔才有并购业务需求的企业，在出现并购项目需求时，往往就只能从各个相关部门抽取具有一定能力的人员，临时组成项目小组。这样做看上去很无奈，但其实成本压力最小，也最符合这类企业的实际需求。

无论是上述三种“建队”方式的哪一种，企业在进行并购整合时，都或多或少需要外部专业资源的配合，只不过上述第三种方式，对外部专业资源的依赖程度更大。

原因很简单，在一个并购项目的实施过程中，需要在商业运营、投资估值、交易架构、税务规划、业务整合、法律风险和谈判策略等诸多方面进行大量分析，而这些分析往往需要非常专业的经验和技能。即便上述的全球化企业，虽然他们拥有一个强大的内部团队，在专业知识和技能方面，也不可能做到面面俱到。为此，引入外部专业能力，对任何一个企业的并购项目，都是必须的，差异只是在于外部能力引入的多少而已。

外部专家团队扮演的是五官和手脚：提供商业分析、投资分析、估值、交易结构、税务规划、各项业务整合计划（财务、IT、HR、流程等）、组织与文化变革、法律风险、谈判策略等专业建议；具体执行各项专业尽职调查、员工沟通等专项服务；提供交割工作计划与整合具体方案，配合完成交割与整合实施。

内部团队和外部专家之间的配合，就如同大脑和五官、四肢的配合一样。五官和四肢的行动需要大脑来决策和指挥，而同时，大脑能否做出正确的决策和指挥，取决于五官和四肢能否给予它正确及时的信息。在一个非常熟悉的环境下，在可以稳健运作的背景中，大脑做出正确判断，可能不需要太多五官和四肢的输入；但在一个陌生的环境下，或者需要在高速运行下做出及时判断时，就需要五官和四肢的输入了。

一个企业参与并购，自己作为大脑，究竟需要多少五官和四肢的参与，或者需要五官和四肢敏捷到什么程度，这是企业进行并购首先要做出判断和解决的问题。

企业在寻找外部专业团队时，选择的是本身专业能力不足的部分。对于不同难度的并购项目，所需的专业能力自然不同，但依然可以将其分为营运能力、并购相关的专业能力、以及通用的工作技能三类。

那些拥有强大的内部并购团队的全球化企业，往往更容易理解外部专业能力的重要性，在利用外部资源方面也更有效；反之，那些并购业务刚刚起步的企业，往往会忽视外部专业能力，结果导致交易失败或交易后留下长期隐患和风险，结果反而得不偿失。对于中国企业来说，“并购”这个词早已不再陌生。但是如何保证并购成功，却一直是个难解之题。陷入困惑的企业经常给杂志提出很多问题。