无论奖励还是惩罚，都必须有事先达成的共同约定作为依据，不能随意根据上司主管的偏好，滥施奖惩，以保证承担决策贯彻落实事务工作的责任人在意志行为上的协调和统一。

在企业组织运行的现实中，这种照应关系普遍没有受到足够的重视，所以大量出现上司主管，包括企业组织最高领导人，随意根据自己的偏好滥施奖罚的问题。这不仅会一方面因为受罚的人心中不服，而导致人际关系的紧张。

根据事务工作项目目标和进程计划的贯彻效果，针对责任人实施奖惩，通过奖以诱使严格遵循时间、地点和过程、方式的计划要求行事，通过惩以迫使把自己的行为活动控制在时间、地点和过程、方式计划要求范围之内。

增加员工与公司的关联性，不能让员工觉得自己和公司无关。第一个方法是建立基于公司利润的激励与薪酬模式。让他感受到“一荣俱荣，一损俱损”，有了公司的成功，才有个人的成功。

给予员工更多的参与权和决策权，当员工参与决策了，商务策划自然会感觉自己是属于公司的一部分的，员工自己作出的决定，他不可能觉得和自己无关，高高挂起来。

降低决策贯彻计划的严肃性和权威性的同时，使企业组织执行力也失去了稳定性。因为这种滥施奖罚不免使企业所要完成的工作的推进，仅仅与特定个人的魅力、权威或人际关系联系在一起。一旦这种个人因为流动发生变化，企业组织的运行即使不瘫痪，也会效率大降，发生企业组织运行效率和执行力的波动。

在决策贯彻过程开始一段时间之后，定期和不定期地对决策贯彻情况进行总结。方式计划要求而不顾，不负责任，马虎从事，影响了决策的贯彻落实。

当一个决策贯彻过程告一段落时，对照事先分析明确的责任和权力，发展规划以及计划协调要求，全面总结分析，兑现奖惩，以保证承担决策贯彻落实事务工作的责任人形成一个积极的心态，为下一个决策的贯彻落实营造一个强健有力的激励保障机制。

奖惩的实施必须严肃认真，对照事先达成的共同约定，该奖的一定要奖，该惩的一定要惩。真正做到赏不避仇，罚不避亲，为决策和决策制定机构树立权威。

对于决策贯彻实施过程中，对做出特别努力和有特别贡献的奖励，以及对消极怠工，不负责任的行为的惩罚，必须在应该受到奖励和惩罚的事情发生后，尽可能短的时间内兑现奖惩。只有这样，才能保证这种奖惩对人的意志行为引导的激励作用，进而达到对员工行为协调管理控制的目的。对于决策贯彻落实后的总结性奖惩兑现，也必须限定在一定的时间内，比如一个月内完成，以避免让人们已经忘记了该奖、该惩的行为事件之后，再重提奖惩，降低奖惩的激励引导作用的问题发生。

企图将自身利益最大化，但我们也追求工作中的自主权，掌握一门手艺的自豪感，以及劳作的目的和意图。后面这些东西在不同程度上同情绪、情感相关，我们会发现，过去旧式的工作场所要求工人不得把情绪带进门内，而现在，一些崭新的公司已经开始寻求利用员工的情绪。

根据计划协调管理系统模块所确定的时间、地点和过程、方式计划要求，及信息决策系统的信息传递活动中的责任分解管理系统模块所明确的责任界限，实施奖惩。其内容包括精神奖和物质奖两个方面。一方面对于严格按照决策贯彻计划要求开展工作，并出色地保证决策贯彻落实的单位、部门和岗位角色，予以奖励。另一方面对于我行我素，不积极配合，没有按照决策贯彻计划完成事务工作的单位、部门和岗位角色，给予惩罚。其目的是确立决策贯彻计划的权威性，进而使人们在决策贯彻的下一过程中，以及下一个决策的贯彻过程中，自觉、严格地按照决策贯彻计划开展工作。

信息决策系统的信息传递活动中的责任分解管理这两个系统模块功能作用的健全完善基础上的。人力资源管理如果没有时间、地点和过程、方式计划要求约定，以及责任的划分，也就不存在奖惩控制的问题。如果有，也仅仅是上司主管，根据自己的偏好，滥施奖罚。这种奖罚是不可能起到规范人的行为，提升决策贯彻计划的权威性和严肃性的作用的。所以，可以说这一系统模块与计划协调管理和责任分解管理两个系统模块，是一种前后照应关系。

把生活看作一连串对外界刺激的反应，很重要的一个罪魁祸首是技术。技术剥夺了交流的温度，使我们失去人性，它的各种计量手段也使我们对真正的价值的判断丢掉了准星。然而，技术亦可能为内在动力的解放提供最好的希望。克莱•舍基提出了“认知盈余”的概念，认为后工业社会创造了大量自由时间，但它们没有被用在正路上：比如非常多的时间被花在看电视上。而今天，这些自由时间正在被重新疏导到一系列利他的、参与性的活动当中。我们正在进入一个业余者公社，我们所做的大量事情——从编写百科全书到分享图片到编写软件——都是为了其自身的目的而进行的，并非为了获取外在激励。

建立广泛、畅通的沟通平台，开辟多种形式的沟通渠道，包括正式的非正式的。这一点做得非常好的是丰田，丰田的沟通网络被誉为“真人版的万维网”，各类信息可以迅速地扩散到组织的各个层面。另一个方面是统一的工作语言，因为统一的语言背后是同一的思维和行为。