企业的发展必须通过他们的努力把企业的目标选择付诸实践，把决策贯彻下去。他们本身是构成企业人力资源的一个重要部分。作为执行层的管理者还或多或少地会影响到企业的决策，对企业的发展方向、发展途径措施选择构成影响。从这个意义上讲，如果说企业的经营者是构成企业的核心，那么，管理者作为一个执行层则是构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来实现。

在一个企业中，管理者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。

高层主管又是企业经营决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业经营方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民主措施。但高层主管与中层主管的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。

对于今天的企业来说，持续的改进与提高已经成为生存的关键。如果停止了改进，马上将失去生存的根基。优秀的企业往往把持续改进融入到组织的文化中。标杆管理为你提供了一种与行业内外的一流企业相比，企业的经营绩效状况究竟如何的评判工具，同时你还可以从中了解到这些企业是如何获得这种绩效的。

标杆管理作为一种企业绩效改善的工具，它可以帮助组织制定既附有挑战性，但同时也具有现实可行性的目标；为组织的绩效改进与提高提供可遵循的流程；有助于组织更好的预测未来的发展趋势；

有助于组织向最优秀的企业学习，从而可以使组织更具竞争优势；提供了如何提高与改进的各种相关信息。实施标杆管理最危险的地方在于它看起来比较简单。

在对企业四大价值的关注的次序排列上也完全不同。现场主管因为处于企业的较低层次上，他们所拥有技能和知识的稀缺程度相对较低，因而使他们在劳动市场上实际上处于一种不太有利的地位，往往会供大于求。所以，他们非常看中自己的这一职位，因而他们对企业四大价值的关注顺序是：风险价值、美誉价值、交易收益价值，最后才是投资回报价值。只有风险价值和社会美誉充分高，企业的发展才相对稳定，才能保证他们的职业稳定和职业发展的稳定。

中层主管比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中层主管，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业生涯才有发展的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经相对很小。

高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。

正是这一原因，往往使企业控股人与企业经营者二者重合起来了。但随着社会经济的发展，企业的经营在知识技能上的要求越来越高，从而使企业经营能力与企业经营风险承担能力的分布发生分离，也就不可避免。也就是说，具有企业经营风险承担能力的人，不一定具有企业经营能力；具有企业经营能力的人，又不一定具有企业经营风险的承担能力。这就迫使企业的经营权和所有权二者之间发生分离，即通过让企业投资控股人把企业经营权转移给对企业的资产不具控股地位的经营者。我们在这里讲的经营者更多的是两权分离基础上的企业经营决策权力的拥有者。

就企业的资源而言，无论是企业的市场资源，还是人力资源、信息资源、社会资源，都直接与经营者的意志选择相关。企业的社会资源主要是由企业经营者的特定社会关系决定的。企业经营者有广泛的社会关系，也就会形成企业庞大的社会资源。反之相反。人力资源的发展和积累，与经营者是否真正重视人才，尊重人才直接相关。重视人才，尊重人才，也就必然会积累众多人才。反之相反。市场资源的形成与经营者决策制定的恰当与否相关。企业经营选择了恰当的方向和途径，通过发挥已有的人力资源的作用进行创新，也就可以获得充分的市场资源。反之相反。信息资源的积累直接与他们在决策制定过程中对相关信息的选择和应用相关。如果他们欣赏自己的所谓直觉决策，也就不会重视信息资源，信息资源也就不可能得到积累和发展。企业资本资源也不例外。投资人是否选择向企业投资，也与经营者的决策相关。经营者的行为方式能够得到投资人的认同，他所进行的决策正确无误，获得了投资人的广泛信任，也就可以从投资人那里获得广泛的投资支持。从这个意义上讲，经营者是企业兴衰的关键之所在，企业的发展需要种种经营资源，而经营资源的积累和开发又直接受制于经营者的行为和选择。

尽管经济收益的大小他们也会看重，但他们所看重的已不再是经济收益大小的本身，而是这种经济收益大小所包含的对他们价值的认同。他们所寻求的主要价值也就上升到自我价值的实现和社会影响力的扩张。他们对企业价值的关注顺序因而与经营者接近。他们不太看重企业的风险价值，因为他们很容易通过职业的转换来实现自身的价值。他们成为特定企业的高层主管之后，在这特定企业的职业发展的空间已变得相当有限。所以，他们最大的愿望是实现企业规模的扩张，从而使他们能够获得更广泛的影响力，具有更大的个人经历资本，使他在转换一个企业就职时，能够谋求到很好的职位。