企业制度的形成应当是一个科学、民主的决策过程，是一个集思广益、发挥众人智慧和力量的过程，是综合指挥员的经验和众多战斗员的丰富实践的过程，很难想像在一个宁静的港湾潜心研究出的企业制度能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场状况。我们的企业往往各种规章制度并不少见，但常常是束之高阁，究其原因，其中很重要的一点就是制度本身严重脱离实际，自然就形同虚设。

成功的团队并非以压抑个性为代价，相反，成功的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，完成团队工作目标。

团队精神可以通过各种形式进行倡导，但以制度形式将其固定或者在制度中体现团队精神的要义则必不可少，以达到二者之间的良性互动。回到本文开头提到的例子，财务部、办公室、及专卖股的人员，他们最大的错误在于，他们只看到了自己在公司中所处的位置，而对客户而言，他们的一言一行代表公司，他们未能对公司的利益承担起责任，当然也就损害了企业的对外形象，另一方面也说明了企业在公司管理的制度设计上显然忽视了人的因素，忽视了团队精神在制度执行过程中所起到的作用。

企业价值观念体系和经营理论体系必须通过疾呼进行强化和宣贯，以把构成企业文化的复制因子复制传播出去，嵌入到企业组织的每个成员的大脑中去，形成共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯。

企图简单地通过指令来让他人做好工作，就不是一个好的管理行为选择。要让他人做好工作，其关键是让他人形成做好工作的意志意愿。具体的管理行为，也就是服务于这一目的的。

管理行为能不能起到诱导他人的意志意愿的作用，与这五个方面的行为是否恰当是联系在一起的。作为被管理者的人，其本质特性的共性是居于绝对的主导地位，有效地诱导影响他人意志意愿的行为方式，也就具有充分多的共同内容。要保证实施管理的五个方面的行为获得预期的效果，也就必须在把握人的本质特性的基础上，确立统一的管理行为规范，并严格遵照执行。这种统一的规范，也就是管理行为的标准本身。

管理行为标准化，强调的是对实施管理的五个方面的具体行为方式、方法，都要确定具体明确的实施标准，并在企业组织内部按照这统一的标准实施管理，避免在诱导被管理者的意志意愿上的随意性。尤其是要避免因为情感的原因，而对被管理者下属员工，进行亲疏分类，歧视一部分人，拉拢一部分人。发生这种行为，不仅不可能获得企业组织运行的最基本效率和效益，相反还可能分裂和摧毁企业组织，导致企业组织的崩溃。

实施管理的五个环节的行为活动，都必须有制度化的标准限制，以使每个管理人员在实施管理的过程中，有法可依，有章可循。

以制度的形式明确实施管理的具体行为标准，并有完整、全面贯彻执行的检查控制措施。凡是在实施管理的过程中所需要选择的行为，包括愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核和酬赏兑现，都必须做出详细而明确的界定，避免留下可能在管理者和被管理者之间发生矛盾和对立的真空地带，。

标准的制定必须根据每个企业的实际做出界定，既不能一刀切，也不允许过分强调自己单位、部门的特殊性，而选择一些违背行为科学基本原理的方式、方法。

所选择的管理行为标准，必须获得管理者和被管理者的共同认同，不允许想当然地站在上司主管的立场上，把这种行为规范强加于下属员工。

尽可能避免以指令的方式来驱使他人。只要不是紧急情况，就必须通过充分有效的沟通，在达成相互理解和认同的基础上，让被管理者自动请缨承担工作任务，自我设定行为准则，自己为自己立规定章。

企业文化建设，其实并不神秘，就是通过带有信息指令的复制因子的搜集、整理、选择、加工，强化其复制能力，使之方便于复制和传播，也让人乐于接受。这首先是提升对于企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯要求表达的艺术性。

企业的共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯的每一个要求，都是一个复制因子。这每一个复制因子中都包含有至少一个信息指令，信息不可能自己从一个人的大脑中复制到另一个人的大脑中去，这中间需要媒介，而具有承载信息、加工信息、传递信息能力的人，是复制因子复制传递的最重要媒介。而只有表达富有文采，才有人自愿充当传递媒介。

进行企业文化建设，首先必须强化文化构成元素的复制因子的精选和提炼。要把在新形势下团队精神的具体内涵反映到制度上来，不断进行充实、修正。另一方面，我们要重新检讨奖惩机制、分配机制，确定是不是真正做到了权、责、利相统一。