管理有“计划、组织、领导和控制”四大职能，管理的范畴比领导要广得多，管理包括了领导，只不过，在管理的四大职能中，只有领导侧重于人，其他三个职能侧重于事。我们东方人一般把管理者称作领导，因为我们东方认为，事在人为，人是关键因素。在管理的四大职能中，领导职能很关键，领导力是管理者是否胜任的最为关键的因素。古今中外都认为领导就是运用影响力激励员工去实现组织目标与使命，因此，大家都把领导力理解为影响他人的能力，或是激励别人跟随的能力。而激励人的前提，是领导必须懂人，懂人是我们人类数千年来最难的学问，关于人的认识有很多流派与工具，比如人的价值观、行为风格、能力、心理动机等等。黄德华认为，适应性领导力，就是在行为风格适应他人而让他人自愿跟随自己的能力，或者说按照他人的行为风格与之交往的能力。它主要是运用我们人类潜意识的依从原理中的“喜欢与熟识”原理。它与情景领导力不同，情景领导力，是员工处在不同的生命周期，使用不同的领导方式；它与环境领导力不同，环境领导力，是指领导处在不同的环境条件下，使用不同的领导策略。

人类的行为风格不同于人类的个性品质，它没有好坏之分，它只是根据人类心理需求的排序而把人区分，人是有多变的能力来扮演各种不同的风格，当然，人类通常会不自觉地忠於自己天生的行为风格。

有些人喜欢结果导向（不在乎过程），野心勃勃，自信，喜欢指挥他人，有紧迫感。抗压能力强，也喜欢给他人压力。意志坚强，为达成目标不惜代价，看重结果和效率等。

有些人擅长分析研究，逻辑性强，严谨认真，追求准确，自律能力强，感情不外露，对事情的细节特别敏感，能明察秋毫之末。看重细节和过程等。

有些人活泼任性，爱自我表现，善于表达，跳跃式思维，不喜欢被约束，喜欢新鲜有趣的事物，他们看重变化和名望等。

有些人敏感，注重他人感受，富有同情心，进取心不足，但富有耐心，逆来顺受，像“棉花糖”一样抗“击打”。他们看着关系和一致等。

有的领导的口号是“我们现在就去做，用我们的方式去做”，他们做事当机立断，大部分根据事实进行决策，敢于冒风险，在做决策前，会寻找几个替代方案，更多地关注现在，忽视未来与过去。对事情非常敏感，而对人不敏感，属于工作导向型，注重结果而忽视过程，工作节奏非常快，很容易与下属起摩擦。

有的领导非常崇尚事实、原则和逻辑，他们的口号是“我们的证据在这里，所以我们要去做”，他们做事情深思熟虑，有条不絮，意志坚定，很有纪律性，很系统地分析现实，把过去作为预测未来事态的依据。追求周密与精确，没有证据极难说服他们。对事情非常敏感，而对人不敏感，也属于工作导向型，但注重工作证据，决策速度比较缓慢，为人很严肃，难以通融。遇到快速变化的环境时，很容易与下属起摩擦。

领导热情奔放，精力旺盛，容易接近，有语言天赋，擅于演讲，经常天马行空，做事比较直观，喜欢竞争，对事情不敏感，而对人很敏感并很感兴趣，他们更关注未来，把他们的时间和精力放在如何去完成他们的梦想，而不关注现实中的一些细节。行动虽然迅速，但容易不冷静而改变主意。喜欢描绘蓝图，而不愿意给员工实在的指导与训练。决策时主要依据自己的主观和别人的观点，与员工谈工作时，思维属于跳跃式，员工经常难以跟得上。员工得到的是激励，而得不到具体指导。

有些领导喜欢与别人一道工作，营造人与人相互尊重的气氛。他们决策非常慢，决策时总是寻求与做决定的相关人员达成一致意见，他们总是试图避免风险。办事情不紧不慢，对事情不敏感，而对人的感情很敏感。是关系导向型，很会从小处打动人，为人随和与真诚。非常擅于倾听，属于听而不决的，也很少对员工发怒，员工很喜欢找他们倾述，但他们优柔寡断。

管理者要与下属讨论组织的远程目标。对组织的未来走向及远景有所了解的员工，将更能专心致志地投身于组织的远程及近程目标的实现。

为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。这样不但可减轻或化解员工的防护心理，而且可使批评或纠正变得更容易被接受。

管理者对下属的谴责应在私底下为之，而不应公开执行。当众斥责只能令被斥责者在公众面前显得渺与龌龊，而无法解决问题。良好的谴责是在不损及被谴责者的尊严下获得问题的解决。

为下属制定工作目标时，不应该让工作量超过他们所能负荷的限度。工作目标订得太高将使员工气馁，因为他们会感到无法达到工作目标而拒绝尝试。最理想的工作目标应根据员工过去所经历的工作目标拟订，它最好是稍微超过过去所曾经达到者。这样员工不但不会它无法达成，而且会将它当作一种实质的挑战看待。

管理者的首要任务不是执行规章制度，而是在于激励、训练与指挥员工。在优秀的管理者之下，规章的执行将变成次要之事。同僚之间人缘最佳者不一定是合适的管理者。人缘的好坏与管理者的良劣无直接关系。有些人缘极佳的领导者具有高超的领导力，有些则欠缺起码的领导力。

管理者在下属面前认错，不会丧失下属对他的尊敬。管理者所犯的错误迟早都会被发现，因此与其欲盖弥彰，不如当面认错，以维护下属的尊敬。

管理者如以“我不知道，但是我将探寻答案，然后再答复你”作为回答的话，则该管理者也不一定有资格教导他人如何做这项工作。人非完人，用实事求是和积极的态度对待自己的无知，是明智和体面的选择。